Мотивация в управлении персоналом (на примере ООО «Центр поддержки бухгалтеров»)

3. Разработка предложений по  совершенствованию системы стимулирования  применительно к различным категориям  работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых  методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты  труда применительно к разным  категориям работников предприятия.

6. Формирование статистической  базы данных по уровню мотивированности  персонала и оценкам системы  стимулирования с последующим  использованием информации для  разработки стратегии по развитию  мотивации и системы стимулирования  персонала.

7. Изучение опыта отечественных  и зарубежных предприятий по  оценке мотивации и применению  различных методов стимулирования [22].

То есть у некоторых первых исполнительных руководителей появилось понимание  того, что, если мы хотим, чтобы предприятие  работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался  изучением (анализом, исследованием) проблем  мотивации персонала. Без этого  не будет информации о том, на каком  уровне находится мотивация персонала  каждого подразделения и коллектива в целом.

С сожалением (а потом уже и  с радостью!) следует отметить, что  многие участники семинаров впервые  для себя лично поняли разницу  между понятиями "мотив" и "стимул", "мотивация" и "стимулирование".

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения  требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы  выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые  им адресует предприятие. А система  стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов  и стимулов, а также соответственных  систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей  практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система  стимулирования соответствует мотивации  работника, группы, коллектива, чем  сильнее ее действие, тем выше эффективность  действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в  отечественной практике управления предприятиями длительное время  было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на некоем внутреннем ощущении руководителями мотивации  своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

1. На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций.

2. На оценке количественных и качественных результатов труда.

3. На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда [21].

В создании подразделений по мотивации  персонала находит отражение  попытка руководства предприятий  перейти от ощущения мотивационной  среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Поэтому совсем не случайно живейший интерес со стороны слушателей на всех проводимых нами семинарах вызывали вопросы практического измерения  уровня мотивации/антимотивации и  определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Конкретные практические методики, которые  были даны слушателям, позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам, на базе которых возможно формирование и использование мотивационной  статистики персонала и ее изучение.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди  них является, как отмечали участники  семинаров, незнание мотивации, или  отсутствие необходимой аналитической  информации. Для устранения этой причины  и начали появляться (как было отмечено выше) в том или ином виде подразделения  по мотивации персонала, одна из задач  и функций которых - систематическое  изучение мотивации работников и  в связи с этим разработка предложений  по совершенствованию системы стимулирования.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается  разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает) [17].

Практика показывает, что смысл  совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько  в "совершенствовании от мотивов", сколько в снижении, нивелировании  или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому, как неоднократно смогли убедиться участники семинаров, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань  между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых  малых предприятиях, где человек  больше открыт по своей мотивации/антимотивации  и руководство заинтересовано в  повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Обычно нарушает такое равновесное  состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую  оказывают влияние самые различные  факторы, существенными из которых  являются изменения в личной жизни  работника: женитьба, замужество, появление  ребенка, потребности в улучшении  жилищных условий и другое.

Недовольство со стороны работника  стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием  антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит  на новое место работы, где его  мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным - мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы  – антистимулы [24].

Поэтому, подводя итоги этому  кругу обозначенных на семинарах  проблем, выразим их с помощью  следующего вывода: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации  персонала - крайне непродуктивно. Это  все равно, что строить дом, не изучив грунт и не обеспечив необходимый фундамент. В применении к нашей теме - это все равно, что адресовать систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу "может быть, сработает".

Используемые в рамках проведенных  семинаров авторские методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили  выявить их типичные слабости, или "болезни".

Первая типичная слабость заключается  в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а  работники - в более широком.

Руководители обычно относят к  стимулам три классические группы:

1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты,  надбавки, премии, компенсации, материальная  помощь и (в акционерных обществах)  дивиденды и корпоративные опционы.

2. Социальный пакет - оплата предприятием  в том или ином процентном  соотношении различных услуг  и/или выполнение определенных  социальных обязательств перед  своими работниками.

3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального  поощрения.

Работники рассматривают систему  стимулирования в более широком  спектре, добавляя к этому делению  следующие группы.

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения  в организации труда: гибкий  рабочий день или график; частичное  выполнение работы дома (так называемая  телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего  места" и другое.

5. Условия труда: санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях  его индивидуальных особенностей [24].

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции  или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии  примерно в два раза зауживают  как понимание системы стимулирования, так и практическое использование  ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов  стимулирования по меньшей мере в  два раза.

 

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области  стимулирования персонала и соответствующее  обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра  в практическом использовании, как  правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

1. Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение.

2. Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

3. Укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже "советскости" этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий [7].

Во-вторых, работники предприятий  рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и  поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей  не оправдываются. Это закономерно  приводит к восприятию руководителей  как непрофессионалов и разрыву  между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации  и стимулирования персонала.

В кулуарах участники семинаров  отмечали синдром "сытой руководящей  команды": если ее члены удовлетворены  своим материальным положением, то мотивация работников на предприятии  их не очень интересует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области  стимулирования труда.

Вторая типичная слабость системы  стимулирования состоит в том, что  руководители рассматривают ее с  чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

1. Жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся (смотрите выше) методы первой, второй, третьей и четвертой групп.

2. Полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп.

3. Мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра [16].

По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как  некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал  методов стимулирования за счет полужестких  и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность  в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, делает обороты (порой холостые), теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения и так далее. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим "откликом" (эффективностью).

Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность  или даже бедность жестких и полужестких  методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно  же, не в пользу работодателя.

Для ряда российских предприятий (и  даже передовых!) характерна "скрытая  непропорциональность". Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного  работника "доходит" два-три метода.