Лекции по "Маркетингу"

Природные факторы включают:

- дефицит некоторых видов сырья (разрушение озонового слоя, вырубки, истощение невосполняемых ресурсов - нефти и т.д.);

- рост загрязнения среды;

- решительное вмешательство государства  в регулирование природных ресурсов.

Научно – технические факторы  включают:

- ускорение научно - технического  прогресса;

- появление безграничных возможностей  в создании новых товаров, биотехнологий,  робототехники и т.п.;

- рост ассигнований на НИОКР  ;

- ужесточение госконтроля за  качеством и безопасностью товара.

Политико-правовые факторы представлены:

- законодательством по регулированию  предпринимательской деятельности;

- повышением требований со стороны  государства к государственным.  учреждениям, следящим за соблюдением  законов;

- ростом числа групп по защите  интересов общественности.

Культурные факторы  определяются:

- приверженностью к  культурным традициям;

- субкультурой в рамках  единой культуры;

- временными изменениями  вторичных культурных ценностей  (прически, мода);

- отношением людей  к самим себе - приверженностью  к определенным товарам;

- отношением людей  к обществу, природе, к мирозданию (культовые интересы).

При проведении маркетинговых  исследований все факторы микро  и макросреды необходимо учитывать.

 

 

 

 

 

3.2 SWOТ и PEST-анализ

 

Для анализа внутренней и внешней среды, в которой  работает предприятие, применяются методики SWOT- и PEST-анализа.

При SWOT-анализе факторы внутренней и внешней среды предприятия делятся на четыре группы: сильные стороны (англ. strengths), слабые стороны (англ. weaknesses), возможности (англ. opportunities) и угрозы (англ. threats). Первые буквы английских названий этих групп образуют аббревиатуру SWOT. Схема первичного SWOT-анализа может быть представлена в виде таблицы.

 

SWOТ –анализ

 

	Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

 

В матрице SWOT-анализа предприятия должно перечислить все сильные и слабые стороны внутренней среды и все благоприятные возможности и угрозы, присутствующие во внешней среде. Затем предприятие по определенным (достаточно сложным) правилам подводит баланс для внутренней и внешней среды и выясняет, что именно перевешивает: сильные или слабые стороны и возможности или угрозы соответственно.

С помощью экспертных оценок каждому из факторов сильных и слабых сторон, возможностей и угроз присваивается определенный балл, после чего для каждого из квадрантов матрицы SWOT-анализа рассчитывается суммарная величина этих баллов. Методика имеет следующий вид:

где  S – суммарное значение сильных сторон предприятия; 
n – число выявленных факторов силы предприятия;

- балл, присвоенный i-му фактору  силы предприятия.

Суммарные значения слабых сторон, возможностей и угроз определяются аналогично. Затем суммарные значения сильных сторон сравниваются с суммарным значением слабых сторон, а суммарные значения возможностей — с суммарными значениями угроз, что позволяет установить, какие факторы преобладают во внешней (возможности или угрозы) и внутренней (сильные или слабые стороны) среде предприятия.

На следующем этапе строится матрица корреляционного SWOT-анализа, позволяющая выбрать из определенного набора типовых стратегий эффективную стратегию поведения предприятия в соответствии с состоянием его внутренней среды и его положением во внешней среде. Предприятие помещается в один из квадрантов матрицы SWOT-анализа в зависимости от того, какие факторы преобладают в его внутренней и внешней среде. Матрица корреляционного SWOT-анализа имеет следующий вид:

 

Рисунок 3.5 Матрица  корреляционного SWOT-анализа

 

Возможные варианты стратегии  предприятия:

1. У компании есть значительные внутренние силы, однако внешняя среда несет в себе угрозы (см. рис. 3.5, левый нижний угол матрицы). Фирма должна компенсировать эти угрозы путем использования сильных сторон своей внутренней среды. Для этой ситуации наиболее подходящими являются стратегии диверсификации (выпуск новых товаров и/или выход на новые) и интеграции (получение контроля над поставщиками, ами распределения и/или конкурентами).

2. У компании есть значительные внутренние силы в сочетании с благоприятными возможностями внешней среды (см. .3.5, левый верхний угол матрицы). Компании следует вы- стратегию интенсивного роста (увеличение доли рынка ма продаж).

3. Сама фирма слаба, однако внешняя среда предоставляет благоприятные возможности (см. рис. 3.5, правый верхний угол матрицы). В этом случае предприятие должны нейтрализовать слабости своей внутренней среды за счет использования потенциала внешней среды. Возможные стратегии — интеграция и создание совместных предприятий.

4. Фирма слаба, благоприятные  возможности во внешней среде отсутствуют (рис. 3.5, правый нижний угол матрицы), Компания должна выбрать либо стратегию отказа от владения рынком и ограничиться работой в какой-либо узкой нише, либо стратегию ликвидации (т. е. полностью прекратить коммерческую деятельность).

РEST-анализ служит для более детальной оценки внешней среды после проведения SWOT-анализа. С его помощью выявляются политические (англ. policy), экономические (англ. economy), социальные (англ. society) и технологические (англ. technology) элементы внешней среды, влияющие или могущие повлиять на стратегию предприятия. Первые буквы английских названий выявленных групп факторов образуют аббревиатуру PEST.

К политическим факторам относятся президентские и парламентские выборы, изменение действующего законодательства, государственное регулирование конкуренции. Экономические факторы — динамика ВВП, инфляция, обменный курс национальной валюты, ставка рефинансирования. Социальные факторы — базовые ценности и их изменения, религия, отношение к труду и отдыху. Технологические факторы — появление новых технологий, тенденции научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ.

 

 

 

Тема 4 Прогнозирование  в маркетинге

 

4.1 Сущность, цели  и задачи прогнозирования

 

Прoгнoзирoвaние — прoцесс рaзрaбoтки  прoгнoзoв.

Прoгнoз — нaучнo oбoснoвaннoе  суждение o вoзмoжных сoстoяниях oбъектa в будущем, oб aльтернaтивных путях  и срoкaх егo существoвaния. Прoгнoзирoвaние  упрaвленческих решений нaибoлее  теснo связaнo с плaнирoвaнием. Плaн и прoгнoз предстaвляют взaимoдoпoлняющие стaдии плaнирoвaния при oпределяющей рoли плaнa кaк ведущегo звенa упрaвления. Прoгнoз в системе упрaвления является предплaнoвoй рaзрaбoткoй мнoгoвaриaнтных мoделей рaзвития oбъектa упрaвления. Срoки, oбъемы рaбoт, числoвые хaрaктеристики oбъектa и другие пoкaзaтели в прoгнoзе нoсят верoятнoстный хaрaктер и oбязaтельнo предусмaтривaют вoзмoжнoсть внесения кoрректирoвoк. В oтличие oт прoгнoзa плaн сoдержит oднoзнaчнo oпределенные срoки oсуществления сoбытия и хaрaктеристики плaнируемoгo oбъектa. Для плaнoвых рaзрaбoтoк испoльзуется нaибoлее рaциoнaльный прoгнoзный вaриaнт.

Целью прoгнoзирoвaния  упрaвленческих решений является пoлучение нaучнo oбoснoвaнных вaриaнтoв тенденций рaзвития пoкaзaтелей кaчествa, элементoв зaтрaт и других пoкaзaтелей, испoльзуемых при рaзрaбoтке перспективных плaнoв и прoведении нaучнo-исследoвaтельских (НИР) и oпытнo-кoнструктoрских рaбoт (ОКР), a тaкже рaзвитии всей системы менеджментa. Сaмым слoжным в системе менеджментa является прoгнoзирoвaние кaчествa и зaтрaт. Пoэтoму внимaние в бoльшей мере будет уделенo этим вoпрoсaм.

В ходе прогнозирования  предприятие решает следующие задачи:

1. Сбор информации об исследуемом объекте и объектах, аналогичных ему.
2. Обработка этой информации с целью выявления закономерностей развития объекта.
3. Описание найденных закономерностей в вербальной или математической форме.
4. Выбор метода прогнозирования.
5. Определение будущих состояний изучаемого объекта на основе выявленных закономерностей с помощью выбранного метода прогнозирования и оценка сроков и вероятности наступления каждого из них.
6. Оценка достоверности прогноза.
7. Разработка рекомендаций по выбору желаемого состояния предприятия и по мерам для его достижения.

Существуют следующие  классификации прогнозов.

По цели прогнозирования:

• генетическое прогнозирование — определение экономических и производственно-технических закономерностей и возможностей развития предприятия и его внутренней и внешней среды на основе выявленной логики их эволюции. Оно включает оценку возможных изменений ассортимента и объема выпуска и определение достижимых значений экономических и технических показателей;

• целевое (нормативное) прогнозирование — формулирование и конкретизация перспективных целей развития компании н определение сроков и средств их достижения.

Разработка прогноза деятельности предприятия должна сочетать как генетическое, так и нормативное прогнозирование.

По наличию  вариантов:

• инвариантный прогноз — прогноз, в котором рассматривается только один вариант развития событий;
• поливариантный прогноз — прогноз, предусматривающий несколько возможных вариантов развития.

Но срокам прогнозирования:

оперативные прогнозы —  составляются на срок до трех- Шести  месяцев;

• краткосрочные прогнозы — до одного года;
• среднесрочные прогнозы — до трех лет;
• долгосрочные прогнозы — до 20 лет.

Прогноз носит вероятностный характер, и не следует ожидать его полного совпадения с действительным развитием событий.

Характеристики прогноза:

1. Период упреждения — срок, на который составляется прогноз.
2. Период освоения — продолжительность промежутка времени в прошлом, на основе которого строится ретроспекция.
3. Прогнозный горизонт — максимально возможный период, на который может быть сделан прогноз с заданной степенью точности.
4. Точность прогноза — оценка доверительного интервала прогноза, соответствующая заданной вероятности его реализации.
5. Достоверность прогноза — оценка вероятности реализации варианта развития событий, предусмотренного прогнозом, и установленной для заданного доверительного интервала.
6. Ошибка прогноза — величина отклонения прогноза от реализовавшегося в действительности варианта развития объема; может быть определена только после истечения срока, на который составлялся прогноз.
7. Источник ошибки прогноза — основной фактор, который можс г вызвать ошибку прогноза.

 

 

 

 

 

4.2 Экспертные методы • прогнозирования

Экспертные методы делятся  на индивидуальные (при которых опрашивается один эксперт) и коллективные (в этом случае общий прогноз формируется  на основе опроса группы экспертов).

Индивидуальные методы

1. Метод интервью — лицо, ответственное за подготовку прогноза, проводит беседу с экспертом, в ходе которой задает ему вопросы о предполагаемых будущих состояниях фирмы и ее внешней и внутренней среды. Беседа может проходить в свободной форме или по заранее подготовленной схеме.
2. Метод аналитических докладных записок — эксперт самостоятельно готовит доклад-прогноз по определенному кругу вопросов.

Среди коллективных методов наибольшую популярность получили метод комиссий, метод Дельфи и метод анализа сценариев.

1. Метод комиссий заключается  в организации регулярных собраний экспертов для проведения групповых обсуждений по объекту прогнозирования и выработке по итогам этих обсуждений согласованного мнения. Достоинство этого метода состоит в возможности создания атмосферы творческой дискуссии, благодаря которой обеспечивается совместная разработка максимального числа вариантов прогноза и их конструктивное обсуждение. Важнейшими недостатками являются публичность дискуссии и вытекающее из нее отсутствие анонимности экспертов, из-за. чего возникают следующие проблемы:

• отдельные эксперты могут проявить конформизм, т. е. присоединиться к точке зрения более авторитетных экспертов из числа приглашенных, даже при внутреннем несогласии с ней;
• дискуссия может свестись к полемике между наиболее итетными экспертами; остальные специалисты могут вы- из обсуждения;
• наиболее авторитетные эксперты могут превратить дискуссию в личное противостояние, при котором на первый план выйдет не поиск наиболее достоверного варианта прогноза, а посрамление противника;
• эксперт может не желать публично отказываться от своего прежнего мнения, даже если в ходе дискуссии оно изменилось, из страха потерять лицо.

Для предупреждения этих проблем при использовании метода комиссий следует уделять особое внимание отбору экспертов, которые будут участвовать в дискуссии. Приглашаемые специалисты должны обладать независимостью, способностью не поддаваться давлению авторитетов и умением работать в команде.

2. Метод Дельфи характеризуется следующими отличительными признаками:

анонимность экспертов  — достигается за счет того, что эксперты не общаются друг с другом, а их опрос проводится с помощью специальных формуляров, электронных анкет, подлежащих заполнению на компьютере, и т. д.;