Лекции по "Маркетингу"

3. Элементы маркетинговой деятельности предприятия

Маркетинговая деятельность промышленных предприятий состоит  из трех ключевых компонентов:

1. Маркетинг поставок — выполнение полного набора функций, связанных с обеспечением поставок конкурентоспособной продукции на рынок.
2. Закупочный маркетинг — обеспечение предприятия необходимыми ему ресурсами оптимального качества, по оптимальным ценам, в оптимальном ассортименте и в оптимальные сроки.
3. Внутрифирменный маркетинг — формирование у всех сотрудников фирмы ориентации на конечного потребителя.

Закупочному маркетингу внимание уделяется в значительно  меньшей степени, и зачастую вся  деятельность компании в этой области сводится к максимальному сокращению издержек на закупки, что оборачивается срывами сроков поставки, низким качеством закупаемых ресурсов, и, как следствие, — высоким процентом брака выпускаемой продукции или низким уровнем услуг, предлагаемых предприятием своим потребителям, что наносит ущерб репутации компании.

 Эффективная организация закупочного маркетинга требует решения следующих задач:

• выстраивания в глазах поставщиков репутации добросовестного партнера, способного обеспечить высокие объемы закупок и вовремя выполнить свои обязательства;
• непрерывного поиска новых поставщиков перспективных товаров и ресурсов для обеспечения производства, при этом критерием отбора поставщиков должна быть не только минимизация затрат на закупки, но и соответствие закупаемого товара потребностям конечных клиентов;
• постоянной работы с имеющимися поставщиками для оптимизации затрат на закупки и улучшения условий обслуживания компании (получение дополнительных скидок, отсрочек платежа и услуг — например, организации доставки заказанного товара за счет поставщика).

Внутрифирменный маркетинг, т. е. ориентацию всего персонала компании на удовлетворение потребителя, многие российские компании пока считают простой формальностью. Тем не менее руководство предприятия должно обязательно разработать и неукоснительно выполнять комплекс мер по созданию у всех сотрудников фирмы — включая тех, кто с клиентами напрямую не взаимодействует, — направленности на обеспечение соответствия деятельности всей фирмы в целом, ее подразделений и каждого работника в отдельности потребностям покупателей.

Эффективная организация  маркетинговой деятельности на предприятии  требует пристального внимания ко всем перечисленным выше элементам маркетинга.

 

 

 

 

 

Тема 2 Маркетинговые стратегии и стратегические модели

 

2.1 Понятия «стратегия»  и «стратегическая модель»

 

Стратегия — это комплекс мер по достижению фирмой поставленных перед нею долгосрочных целей. Стратегия фирмы формулируется на основе ее миссии. Маркетинговая стратегия — маркетинговая составляющая этого комплекса мер.

Миссия фирмы — словесное выражение смысла существования организации, той роли, которую она хочет играть в обществе. Как правило, миссия формулируется кратко, емко и при этом ярко и образно. Обычно содержит следующую информацию: название и статус компании; во имя чего создана компания; что и для кого компания делает; где компания находится; принципиальные отличия от конкурентов.

Долгосрочные маркетинговые  цели компании представляют собой конечные результаты деятельности службы маркетинга фирмы, выраженные с помощью количественных показателей, которых фирма рассчитывает достичь к определенному сроку.

Этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии иыглядят следующим образом:

1. Анализ окружающей среды.
2. Формулирование миссии фирмы.
3. Составление перечня стратегических целей фирмы.
4. SWOT-анализ.
5. Составление перечня возможных стратегий.
6. Выбор наиболее целесообразной стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Контроль результатов реализации стратегии.
9. Корректирование стратегии.

Стратегической маркетинговой моделью (или стратегической матрицей) называется пространственная (как правило, двумерная) модель, отражающая положение фирмы на рынке под воздействием определенных факторов.

Эти модели строятся следующим  образом: посредством экспертных оценок вычленяются факторы (обычно два), имеющие наибольшее значение для компании. В разных ситуациях и для разных компаний для анализа положения фирмы на рынке следует выбирать разные факторы. Значения этих факторов откладываются на осях координат х и у. Минимальное фактически засвидетельствованное значение факторов принимается за начало координат. Затем положительная 1/4 координатной плоскости делится на определенное число участков в зависимости от количества на учитываемых интервалов значений факторов. Число этих и нтервалов одинаково для каждого фактора. Обычно рассматриваются два интервала значений («высокий» — «низкий») и положительная координатная 1/4 делится на четыре участка. Предприятия, представленные на рынке, распределяются по этим участкам в зависимости от своих значений рассматриваемых факторов (в соответствии с правилами задания точек на координатной плоскости). После этого анализируется специфика всех компаний, попавших в каждый участок, и для каждого участка (т.е. для всех предприятий, характеризующихся определенным диапазоном значений рассматриваемых факторов) разрабатыватся адаптированная для соответствующей ситуации типовая маркетинговая стратегия.

Эти модели (в случае двух факторов) имеют вид матриц, откуда появилось их второе название «стратегические матрицы». Если число факторов больше двух, то графическое представление модели заменяется описательным.

Другой способ построения двухфакторной стратегической матрицы: строится таблица из трех колонок  и трех столбцов. Левая колонка и верхняя строка служат для описания факторов и интервалов их значений. Предприятия, представленные на рынке, распределяются по ячейкам, находящимся на пересечении строк и столбцов с соответствующими значениями анализируемых факторов.

В настоящее время разработано множество типовых моделей такого типа. Каждая фирма, желающая проанализировать свое положение на рынке, может оценить свои значения соответствующих факторов по любой из моделей и в зависимости от того, к какому участку координатной плоскости принадлежат эти значения, диагностировать свою рыночную ситуацию и принять рекомендованную для этой ситуации стратегию.

Маркетинговые стратегии  можно распределить на три группы (для каждой из которых разработан свой набор стратегических маркетинговых моделей):

1. Портфельные стратегии — направлены на оптимизацию управления ограниченными ресурсами фирмы и достижение баланса в портфеле продуктов фирмы (обычно находящихся на разных стадиях жизненного цикла).
2. Стратегии роста — их результатом должно быть увеличение доли рынка и/или объема продаж компании.
3. Конкурентные стратегии — их задачей является обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ компании с учетом ее миссии и имеющихся ресурсов. Конкурентным преимуществом называется наличие у компании способности более эффективно по сравнению с конкурентами и с максимальной прибылью для себя удовлетворять платежеспособный спрос.

 

 

 

2.2 Модель Бостонской консалтинговой группы

 

Наиболее известной  стратегической маркетинговой моделью для портфельной стратегии является модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG). Она предназначена для крупных корпораций и строится на понятии «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП) — направления или группы направлений производственно-хозяйственной деятельности со своей специализацией, рынком и конкурентами. Крупные корпорации включают ряд СХП. Эта модель может быть также использована дли небольших фирм — в этом случае они принимаются за одно СХП.

В этой модели учитываются  два фактора: темп роста отрасли (т. е. всех входящих в нее предприятий) и относительная доля рынка (ОДР) исследуемого стратегического хозяйственного подразделения. Относительная доля рынка рассчитывается по следующей формуле:

 

 

MR — относительная доля рынка компании;

 — доля рынка, которую  занимает компания, %;

 — доля рынка наиболее опасного конкурента компании (как правило — самого крупного конкурента), %.

Если MR > 1, то ОДР считается высокой, если MR < 1 — то низкой.

В качестве границы между высоким  и низким темпами роста отрасли можно принять средневзвешенный темп роста всех сегментов рынка, где присутствует компания, или темп роста валового внутреннего продукта (ВВП) в натуральном выражении.

Способ построения матрицы БКГ: горизонтальная ось соответствует ОДР (значения от 0 до 100%), вертикальная ось — темпу роста отрасли (область значений — темпы роста всех предприятий отрасли от минимального до максимального; могут принимать отрицательные значения). Положительная 1/4 координатной плоскости делится на четыре участка в соответствии со значениями темпа роста отрасли (высокий - низкий) и ОДР (высокая - низкая). Каждое из анализируемых СХП помещается в один из этих участков (в зависимости от того, какой ОДР и каким темпом роста она характеризуется). Для каждой из четырех категорий СХП (в соответствии с принадлежностью к одному из участков) существует свое название (рис. 2.1).

Матрица БКГ имеет следующий  вид:

 

Рисунок 2.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы

«Звезда» (высокий темп роста отрасли, высокая относительная доля на рынке) — СХП занимает лидирующее положение в быстро растущей отрасли. Оно приносит крупную прибыль, но при этом нуждается в постоянном финансировании для обеспечения продолжающегося роста и тщательном контроле этого финансирования. Цель стратегии — удержание или увеличение доли рынка. В случае замедления темпов роста отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» (низкий темп роста отрасли, высокая относительная доля на рынке) — СХП лидирует в сравнительно стабильной отрасли. Объем продаж стабилен без дополнительных затрат, благодаря чему это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Типовая стратегия «дойной коровы» — длительное удерживание имеющейся доли рынка и финансирование развивающихся СХП («трудных детей»). Конкретные мероприятия: предложение новых товаров (чтобы побудить лояльных клиентов к повторным покупкам), Периодическая напоминающая реклама, скидки. При падении доли рынка превращается в «собаку».

«Трудный ребенок» (также называется «дикая кошка» или «вопросительный знак»; малая доля на быстро растущем рынке) — лидерство принадлежит конкурентам. Возможны два варианта стратегии — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Выбор руководства компании будет зависеть от того, насколько большие ресурсы потребуются для удержания (или увеличения) ОДР «трудного ребенка» и насколько хорошие перспективы могут быть у данного СХП. В случае успеха стратегии интенсификации усилий может стать «звездой», в случае провала — «собакой».

«Собака» (малая доля на стагнирующем или сокращающемся  рынке) — СХП долго присутствует на рынке, но не снискал симпатии покупателей и уступает конкурентам по всем показателям. Стратегии «собаки» — ослабление усилий для удержания имеющейся доли рынка или ликвидация (продажа) соответствующего СХП.

С помощью матрицы БКГ можно анализировать как СХП корпорации, так и ее ассортимент продуктов или марок.

Матрица БКГ позволяет  предприятию решить следующие задачи:

1. Классификация своих СХП по доле рынка относительно основных конкурентов и темпов роста отрасли.
2. Выявление лидирующих СХП фирмы (относительно конкурентов) и динамики их рынков.

3. Предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Достоинства стратегической матрицы БКГ:

1. выделение важной для успеха фирмы системы координат «относительная доля рынка — темп роста отрасли»;
2. простота и наглядность;

3) яркие и легко  запоминающиеся названия каждой  из групп СXII.

Недостатки модели БКГ

1. сильное упрощение ситуации;
2. рекомендации модели БКГ не учитывают специфику конкретного предприятия.

 

 

 

 

2.3 Матрица «товары — рынки»

 

Стратегии роста анализируются  с помощью матрицы «товары – рынки» Игоря Ансоффа (рис. 2.2). Она строится по двум факторам — рынок, на котором представлен товар (уже существующий или новый), и товар, предлагаемый на этом рынке (старый или новый).

Стратегия проникновения  на рынок (существующий товар — существующий рынок) Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)  Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.