Исследование маркетинговой деятельности

Решение задач стратегического  планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов  маркетинговой деятельности имеет  и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для  определения стратегической направленности маркетинговой деятельности, и в  то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое  можно сказать про каждый элемент  комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СХЕ, создавать отдельные подразделения  стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение  этих задач осуществляется в одних  и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его  конкретные функции. Таким образом, возникает проблема: каким образом  деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.

Подобные противоречия легко  снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место  трансформация стратегических целей  и задач в тактические, операционные.

План маркетинговой деятельности разрабатывается для каждой СХЕ  организации и охватывает планы  для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и  отдельных рынков, также он может  быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

План маркетинговой деятельности может иметь следующие разделы:

продуктовый план (что и  в какое время будет выпускаться);

исследования и разработка новых продуктов;

план сбыта, повышение  его эффективности (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной  структуры);

план рекламной работы и стимулирования продаж;

план функционирования каналов  распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

план цен, включая изменение  цен в будущем;

план маркетинговых исследований;

план функционирования физической системы распределения (хранение и  доставка товаров потребителям);

план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь  с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинговой  деятельности обычно состоят из следующих  разделов:

Аннотация для руководства  — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая  аннотация главных целей и  рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который  описывает целевой рынок и  положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий  в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения  сбыта и развитие главных каналов  распределения).

Опасности и возможности  — раздел плана маркетинга, в  котором указываются главные  опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный  вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые  при отсутствии целенаправленных маркетинговых  усилий могут привести к подрыву  живучести продукта или даже к  его гибели. Каждая возможность (привлекательное  направление маркетинговых усилий, на котором организация может  получить преимущества над конкурентами), должно быть оценено с точки зрения ее перспективности, и возможности  успешно ее использовать.

Маркетинговые цели характеризуют  целевую направленность плана и  первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой  политики, ценообразования, доведения  продуктов до потребителей, рекламы  и т.п. являются целями более низкого  уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых  целей относительно отдельных элементов  комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии  — главные направления маркетинговой  деятельности, следуя которым СХЕ  организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая  стратегия включает конкретные стратегии  деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных  для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и  выпускаемые продукты, цены, продвижение  продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия  реагирует на опасности и возможности  рынка.

Программа действий (оперативно-календарный  план), иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой  показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять  принятые задания, сколько это будет  стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях  выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе  кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия  программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые  должны осуществить маркетинговые  и другие службы организации, чтобы  с помощью выбранных стратегий  можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые  величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки  зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует  процедуры и методы контроля, которые  необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для  этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это  еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой  деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и  для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы  характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное  же различие между ними заключается  в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинговой  деятельности.

На рисунке 1.6 представлена обобщенная процедура разработки плана  компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

           Процесс планирования в компании  начинается с определения исходных  целей ее развития и деятельности (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Выработка целей  деятельности в штаб-квартире компании

 

Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимают  так называемые стратегические цели (миссии). В последнее время ряд  компаний отдельным образом разрабатывают  также цели для стратегического  маркетинга, определяющие его главную  направленность. Пример формулировки таких целей-миссий приводится в  табл. 1.1.

Таблица 1.1

Цели стратегического  плана маркетинга

 Характеристика Пример

Кто мы? Мы — компания по выпуску потребительских товаров

Что мы предлагаем? Мы предлагаем товары для домохозяек, поддерживающих чистоту в доме

На кого ориентированы  наши товары? Наши товары ориентированы на образованных домохозяек, которые замужем, имеют детей и чей семейный годовой доход превышает 50000 рублей

Где мы реализуем наши товары? Мы реализуем наши товары домохозяйкам, которые живут в Хабаровском крае

 

 

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя  ревизия), а также внутренние возможности  и результаты деятельности компании.

Последние два фильтра  по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа  часто суммируются в разделе  плана маркетинга под названием  «SWOT-анализ». На основе этих предположений  и оценок в последующих разделах плана маркетинга ус­танавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии, и разрабатываются программы  маркетинга. Достижимые цели характеризуют  направления развития отдельных  видов бизнеса.

Далее анализируются и  выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся в согласованные  планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых  находится и маркетинг.

Как правило, на первый год  планирования эти планы прорабатываются  более детально.

Функциональные планы  разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ  компании. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения  и др.) исходя из стратегического  плана компании, разрабатывает стратегические планы своей деятельности.

Исходя из целей и стратегий  развития компании, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который  подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению  к компании факторов, которые могут  воздействовать на ее деятельность.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых  целей.

На рис. 1.7. приводится схема, характеризующая место целей  маркетинговой деятельности в системе  целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой  деятельности на ее составные элементы (построение дерева целей).

Рис. 1.7. Развертывание целей  маркетинговой деятельности

 

 

Руководители маркетинговых  служб некоторых компаний рекомендуют  включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и  разработке оперативных планов легче  сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются приблизительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно  назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо ещё раз убедиться в возможности  достижения поставленных целей и  принятых стратегий, используя такие  оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых  результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой  проверки можно использовать данные таблицы в Приложении 1.    

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть  на принятые решения под другим углом  зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс  принятия решений, носит итеративный  характер и может потребовать  вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два  этапа: вначале, как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные  планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых  стратегий, не обременял себя деталями их реализации.

Последним разрабатывается  бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой  деятельности, принять решения в  области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление от­дельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

В заключение отметим, что  в разных компаниях конкретный набор  процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений.

 

2. Анализ маркетинговой  деятельности предприятия

2.1. Организационно – экономическая  характеристика предприятия

Предприятие «Эмак» зарегистрировано в г. Комсомольске – на – Амуре  в 1994 г. Организационно-правовая форма  предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Представительство  компании расположено в г. Комсомольске – на – Амуре. В г. Хабаровске действует филиал предприятия.

ООО «Эмак» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и действующим  законодательством в целях насыщения  рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также  получения прибыли.

Общество имеет гражданские  права и несет обязанности, необходимые  для осуществления любых видов  деятельности, в частности:

торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая, иная коммерческая деятельность, создание совместных производств, торговых точек фирменных магазинов, в том числе валютных, коммерческих и комиссионных;