Инновационный потенциал предприятия

На другому етапі здійснюється аналіз структури цілей підпри­ємства взагалі і пріоритетів його інноваційної діяльності. У ході цієї роботи виконуються такі види операцій:

■    визначення і класифікація основних напрямів діяльності під­приємства, а також перспектив її розвитку;

■    виявлення і класифікація робіт по кожному з тематичних на­прямів;

■    класифікація науково- допоміжних робіт, що виконуються під­розділами підприємства;

■    виявлення і класифікація робіт в дослідному виробництві;

■    виявлення і класифікація робіт по матеріально-технічному забезпеченню досліджень і розробок;

■    виявлення функцій управління основними, допоміжними і обслуговуючими процесами.

Підсумком роботи даного етапу повинно виступати розгорнуте «дерево цілей» організації, що відповідає вимогам повноти, порів­нянності і підпорядкованості підцілей різних рівнів.

Надалі проводиться аналіз фінансового стану підприємства з мстою виявлення резервів фінансових коштів, які можна спряму­вати на проведення заходів для підвищення ефективності організа­ційної структури підприємства, та виявлення економічного ефекту від подальшої реорганізації. Якщо аналіз власних фінансових коштів вказує на їх відсутність або недостатність, а рівень рентабельності організаційних перетворень достатньо високий, доцільно провести додатковий аналіз джерел залучених коштів, рівень рентабельності їх залучення для досягнення встановлених цілей реорганізації та їх відповідності основним цілям діяльності підприємства.

На четвертому етапі здійснюється аналіз діяльності основних підрозділів і функціональних служб. Основну увагу при цьому необ­хідно приділити оцінці впливу підрозділів-розробників на техніко-економічні параметри продукції, що випускається, і технічний рі­вень виробництва. Однак, виходячи з пріоритету інноваційної ді­яльності, вважається за доцільне провести додатково дослідження інноваційного потенціалу за основними параметрами і факторами, що здійснюють вплив. Встановлення впливу основних факторів на інноваційний потенціал і їх дослідження з визначенням пріоритет­них проводиться за допомогою експертної оцінки з подальшим за­стосуванням методу аналізу ієрархій.

Таким чином, основними процедурами даного етапу повинні ви­ступати складові аналізу:

■   науково-технічного потенціалу (кадрів, матеріально-технічної та технологічної баз, рівня науково-технічної інформації);

■   виконання тематичного плану, причин і чинників, що сприя­ють і перешкоджають його реалізації;

■    науково-технічного рівня і якості розробок;

■    економічних результатів роботи підрозділів;

■   узагальненої оцінки науково-технічної діяльності підприєм­ства взагалі і окремого підрозділу.

У ході п'ятого етапу формується перелік найважливіших вимог, які характеризують раціональний варіант організаційної структури підприємства, обговорюються і узгоджуються ключові характери­стики, навколо яких повинна, будуватися нова організаційна струк­тура (на практиці це Б - 10 фундаментальних характеристик).

Трьома найважливішими оціночними характеристиками повин­ні виступати умови:

■   що створюються структурою для поліпшення якісних харак­теристик продукції, яка розробляється;

■   для скорочення тривалості розробки і впровадження продук­ції у виробництво;

■   для скорочення вартості досліджень і розробок.

Поряд з вказаними показниками, які безпосередньо пов'язані з кінцевими цілями функціонування підприємства, для характерне ги­ки варіантів організаційної структури можуть використовуватися такі якості, як адаптивність, надійність, гнучкість, число ієрархічних ступенів, рівень централізації функцій управління, збалансованість, функціональна відповідність і відповідність інноваційним особли­востям спрямованості діяльності підприємства тощо.

У ході шостого етапу здійснюється розробка варіантів організа­ційної структури підприємства. На основі аналізу «дерева цілей», а також діючих інструктивно-методичних матеріалів (типових структур і типових положень про підрозділи, інструкцій тощо) здійснюється розподіл тематики по основних підрозділах, розподіл допоміжних і обслуговуючих процесів, побудова моделі техноло­гічних та інформаційних зв'язків, розподіл прав і відповідальності. У зв'язку з великою різноманітністю одночасно діючих чинників і наявністю суб'єктивних оцінок рекомендується не обмежуватися розглядом одного варіанта структури, а запропонувати 3-5 різних альтернатив.

Побудову організаційної структури, на наш погляд, доцільно ве­сти як утворення трьох взаємодіючих підсистем, кожна з яких пред­ставляє певний цільовий напрямок діяльності підприємства:

■              основна функціональна, включаючи виробничу підсистему;

■   науково-дослідна або інноваційна, що забезпечує повноту виконання всіх етапів ЖЦІ в межах інноваційного процесу підприємства;

■   обслуговуюча, що не бере безпосередньої участі у виробни­чому або науково-дослідному процесах, але має безпосеред­ній вплив на їх результати, виконує обслуговуючу і допоміжні функції маються на увазі адміністративна і соціально-куль­турна підсистеми.

Сьомий етап проводиться після деякої перерви, винесення ідей і роздуму над можливостями. Він полягає в оцінці запропонованих варіантів нової організаційної структури з точки зору ключових ха­рактеристик (саме характеристик, а не людей, бо відразу з'являється бажання розглянути конкретні прізвища, а робити цього не можна). Нерідко після закінчення даного етапу члени групи отримують остаточний результат, різко відмінний від очікуваних. Цей етап має своєю головною задачею проаналізувати й оцінити всі запропонова-' ні варіанти структури і вибрати на основі цих оцінок найбільш прий­нятний (раціональний).

Робота по розробці організаційної структури може засновува­тися на якісному або кількісному підході. Якісний підхід заснований на словесному описі, тобто містить аргументацію, що не викладена в математичній формі, а являє собою звичайні логічні міркування. Кількісні методи передбачають формалізацію процедури прий­няття рішення на основі використання математичних моделей і оцінних показників. Незважаючи на велику привабливість кількіс­ного підходу, якісний аналіз залишається головним інструментом вирішення задач раціоналізації організаційної структури. 1 Іоясню-ється це великою складністю і абстрактністю математичних підхо­дів, необхідністю збору великої кількості початкових даних, недо­статньою гнучкістю моделей і деякими іншими чинниками.

Встановлено, що найважливішими принципами побудови і вдо­сконалення структур інноваційних підприємств є:

■              первинність цілей, функцій, задач і вторинність вирішальних
органів (підрозділів), що їх вирішують;

■                       раціональний поділ і кооперація праці, доцільна спеціалі­зація підрозділів і виконавців, що, в свою чергу, сприятиме створенню умов для наукової організації праці працівників всіх рівнів, прискорення документообороту і проходження інформації всіх видів по вертикалі і горизонталі, скорочення циклу і зменшення витрат на створення нововведень;

■                       ієрархічність взаємодії структурних підрозділів з мінімально можливим числом рівнів ієрархії для забезпечення найко-ротших шляхів проходження інформації зверху вниз і знизу вгору;

■                       забезпечення керованості, для чого на кожному ієрархічному рівні оптимально повинні знаходитися 5-6, але не більше за 8-9 організаційних осередків;

■                       спеціалізація кожного структурного органу будь-якого рівня на виконанні можливо вузького кола функцій, передбачених положеннями. Для цього різні функції повинні бути чітко розмежовані між окремими підрозділами, а схожі функції об'єднані в одному підрозділі;

■                       неприпустимість наявності підрозділів, які не створюють і не переробляють інформацію, а лише транслюють її зверху вниз, знизу вгору або по горизонталі;

■                       неприпустимість підрозділів з подвійним підпорядкуванням;

■                       встановлення розмірів підрозділів з урахуванням інформації, що переробляється;

■                       здатність до швидкої перебудови при зміні цілей, задач, пе­редумов функціонування і погіршенні якості роботи елемен­тів діючої структури.

Далі, після розгляду питань переходу на нову організаційну структуру, детально оцінюються бар'єри і ризики, що перешкоджа­ють переходу до нової системи організації управління: по-перше, соціально-психологічні перешкоди, що виникають при зміні вже встановлених сталих формальних, а головне, неформальних взає­мозв'язків і взаємовідносин між різними елементами системи управління, і в першу чергу в колективі; но-друге, перерозподіл трудових, фінансових та інформаційних ресурсів, зміна їх цільової і функціональної спрямованості; по-третє, невідповідність елементів розробленої структури звичній старій системи управління і цільо­вій спрямованості діяльності підприємства (особливо це стосується великих промислових комплексів) та ін. Для вирішення можливих перепон у впровадженні організаційної структури інноваційного типу на основі проведеного всебічного аналізу діяльності підприєм­ства та його інноваційного потенціалу на останньому етані розроблються рекомендації та заходи по впровадженню нової моделі організаційної структури, розписані по термінах, з визначенням відповідальних за виконання заходу, детально прописуються перші кроки з обов'язковою фіксацією термінів контролю за ходом реалі­зації плану заходів аж до стимулювання відповідальних за розробку і впровадження.

5.4 Державне регулювання та управління інноваційною діяльністю

Державне регулювання інноваційної діяльності — цілеспрямований    вплив органів державного управління на економічні інтереси інститутів інноваційної сфери.

Складовими державного регулювання інноваційної діяльності є:

• пряме державне стимулювання НДДКР, розподіл державних ре­сурсів (замовлень, фантів, кредитів) між різними сферами нау­кових досліджень і розробок залежно від структури державних наукових пріоритетів, виконання досліджень і розробок у дер­жавних наукових центрах;

•              непряме державне стимулювання науки та освоєння її досягнень у
-      державному й приватному секторах господарства за допомогою

податків, амортизаційної, антимонопольної патентної, зовнішньоторговельної політики і особливо шляхом підтримки малого І      бізнесу;

• формування сприятливого інноваційного клімату в економіці та І      інфраструктури забезпечення досліджень і розробок.

Ефективності державного управління можна досягти, якщо заходи впливу будуть порівнянними з власними цілями об'єкта регулювання й приведуть зрештою до реалізації певних управлінських рішень у процесі інноваційної діяльності. Сьогодні загальновизнаними можна вважати такі функції державних органів у сфері інновацій:

•   акумулювання коштів на НДДКР та інновації;

•   координацію інноваційної діяльності;

• стимулювання інновацій, конкуренції у цій сфері; страхування ризику; запровадження державних санкцій за випуск застарілої продукції;

•       створення правової бази інноваційних процесів, зокрема захис­ту авторських прав, охорони інтелектуальної власності;

•       кадрове забезпечення інноваційної діяльності.

Нині існує велика кількість структурних одиниць із різними Повноваженнями та можливостями впливу на прийняття рішень Щодо подальшого розвитку інноваційної діяльності.

Кабінет Міністрів України як вищий орган у системі виконавчо" влади здійснює науково-технічну політику держави:

•       подає Верховній Раді України пропозиції щодо пріоритетних напрямів розвитку науки й техніки та її матеріально-технічного забезпечення;

•       забезпечує реалізацію загальнодержавних науково-технічних програм;

•       затверджує державні (міжвідомчі) науково-технічні програми відповідно до визначених Верховною Радою України пріоритет­них напрямів розвитку науки й техніки.

У складі кожного з центральних органів виконавчої влади є під­розділ, який відповідає за управління науковою та науково-техніч­ною діяльністю в певній галузі. Кожний із таких підрозділів:

•       здійснює управління науковою та інноваційною діяльністю й відповідає за рівень науково-технічного розвитку відповідної галузі;

•       визначає напрями розвитку наукового та науково-технологічно­го потенціалу галузі;

•       спрямовує і контролює діяльність підпорядкованих йому науко­вих організацій;

•       бере участь у формуванні пріоритетних напрямів розвитку нау­ки й техніки в Україні, державних наукових та науково-технічних програм і державного замовлення;

•       формує програми науково-технічного розвитку відповідної галу­зі та організовує їх виконання;

•       організовує розроблення, освоєння та виробництво сучасної конкурентоспроможної продукції на основі використання нових високоефективних технологій, устаткування, матеріалів, інфор­маційного забезпечення тощо.

Міністерство освіти і науки України (МОН України) є головним органом у системі центральних органів виконавчої влади із забез­печення реалізації державної політики у сфері освіти, наукової, науково-технічної, інноваційної діяльності та інтелектуальної власності.

Потрібно створити відповідний орган, який поєднував би всі ос­новні функції з планування, організації, мотивації та контролю всіх складових інноваційного процесу для забезпечення його системнос­ті, координованості та, врешті-решт — результативності. Для реалізації науково-технічних та інноваційних пріоритетів, мають забезпечувати ефек­тивне розмежування (перерозподіл) повноважень стосовно вико­ристання інструментів інноваційної політики, тобто підкріплювати конкретні управлінські функції нормативно-правовими статусами й ресурсами.