Инновационный потенциал предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Февраля 2012 в 16:08, реферат

Описание работы

Метою викладання дисципліни “Управління потенціалом підприємства” є формування системи теоретичних і практичних знань про методи і процеси управління формуванням, функціонуванням та розвитком потенціалу підприємства як збалансованої соціально-економічної системи.
Основними завданнями дисципліни є:
- вивчення новітніх підходів до управління формуванням, розвитком, конкурентоспроможністю потенціалу підприємства, результативністю його використання за сучасними соціально-економічними критеріями;
- набуття вмінь обґрунтовувати і використовувати механізми запобігання кризі та антикризового управління суб’єктами господарювання.

Работа содержит 1 файл

лекции.doc

— 1.05 Мб (Скачать)

Різновидом змішаної структури є організація робіт по проектах. У цьому випадку, як і при тематичній структурі, підрозділ, який роз­робляє проект, складається з фахівців різних служб, адміністратив­но підлеглих керівнику теми. Підрозділ типу, що розглядається, має в своєму розпорядженні кадри і матеріальні ресурси в обсязі, необ­хідному для виконання всіх основних робіт з даної теми. Допоміжні служби в цьому випадку є централізованими в межах підприємства. Проектний підрозділ (бригада, група) організується для розробки важливих комплексних проблем, що мають прикладне значення, і після вирішення поставленої задачі розформовується. Організа­ція робіт за проектами характеризується високою оперативністю і швидкістю реалізації розробок, оскільки звичайно ці підрозділи відповідальні і за їх впровадження у виробництво. Переваги струк­тури, що розглядається, досить переконливі, однак і тут виникає ряд труднощів як організаційного характеру, так і пов'язаних з не­обхідністю зміни чисельного складу підрозділу в процесі роботи над проектом. До числа різновидів змішаних структур відноситься і фазна структура. Вказаний тип структури передбачає таку форму поділу праці, при якій виконання всіх заданих тем здійснюється по проблемно орієнтованому конвеєру низкою послідовних фаз. Перша з них - прогнозування і обґрунтування прийнятого напряму ро­біт; друга - пошукові дослідження; третя - інженерно-технологічне опрацювання проекту і дослідна його перевірка.

Однією з організаційних форм проведення інноваційної діяль­ності, що набули поширення в практиці європейських компаній, є так званий «інноваційний офіс», що являє собою спрощену мо­дель бізнес-інкубатора в рамках одного підприємства, що функці­онує всередині загальної системи управління і використовує тільки ресурси підприємства, які знаходяться у власному розпоряджен­ні,- матеріальні, трудові, інформаційні тощо. Цю концепцію було поширено деякими будівельними компаніями Японії та США [2]. Подібна структура побудована на госпрозрахунковій основі за прин­ципом відкритості у формі функціонально-матричної структури та працює за такою схемою: дослідження загального господарського та виробничого процесу - технічне завдання на розробку від заінте­ресованого підрозділу - пошук та розробка новини - внутрішній до­говір - подальші розробки та вдосконалення за проектом - впро­вадження інноваційного проекту або його патентування та продаж стороннім підприємствам. Основною перевагою подібної структу­ри є внутрішнє стимулювання на підприємстві до створення і впро­вадження інновацій без залучення додаткових ресурсів.

Таким чином, під ефективною організаційною системою потріб­но розуміти не просто сукупність підрозділів, кількість проміжних ланок, їх обов'язків і повноважень керуючої системи, а систему, яка забезпечувала б виникнення і оптимальне протікання всіх пози­тивних процесів, необхідних для досягнення основних цілей під­приємства і дозволяла б балансувати результати, що отримуються, з рівнем витрат на їх досягнення. Тому вибір певної структури для підприємства, що веде інноваційну діяльність, повинен походити не тільки з наведених принципів раціоналізації, а з функціональної відповідності пріоритетам інноваційної політики підприємства, для чого необхідна її побудова з чітким урахуванням особливостей ін­новаційного процесу, що являє собою сукупність економічних, тех­нологічних, а головне, творчих процесів. Для вирішення вказаних задач необхідне науково обґрунтоване з позицій економічної теорії і теорії менеджменту моделювання інноваційних процесів, що від­буваються на підприємстві. Необхідна методика побудови реальної моделі інноваційної діяльності з можливістю кількісного опису, що дасть можливість зробити оцінку ступеня ефективності організа­ційної структури підприємства як підґрунтя системи управління підприємством, а також оцінити її наукову і функціональну відпо­відність вимогам, які висувають особливості сутності інновації.

 

 

 

5.2 Особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства.

 

Проблема вибору раціональної, дійової і обґрунтованої організа­ційної структури існує не тільки на знов утвореному підприємстві, бо будь-яка навіть найдовершеніша структура не може розглядати­ся як щось застигле і незмінне. Організаційна структура підприєм­ства повинна періодично переглядатися з метою змін формальних і особливо неформальних відносини, що склалися в лініях підпоряд­кування і тим самим знизити консерватизм системи загалом.

Процес розробки раціональної організаційної структури підпри­ємства являє собою досить складну і відповідальну задачу, оскільки від ступеня раціональності структури і відповідності її вищенаве-деним принципам, поставленим цілям і функціям, що виконуються, багато в чому залежатиме ефективність роботи підприємства і про­тікання інноваційних процесів. При цьому раціональна структура передусім повинна задовольняти певним вимогам:

1)   відповідати основним цілям підприємства і чітко вписувати­ся в діючий у відповідній галузі економіки порядок розробки інновацій і їх реалізації у виробництві і на ринках (внутріш­ньому і зовнішньому);

2)   орієнтуватися на перспективи розвитку інновацій і вивчення світового попиту на них;

3)   володіти гнучкістю, здатністю пристосовуватися до нових ці­лей і задач, які можуть виникнути в зв'язку з суспільними по­требами, що змінилися, або внаслідок появи нових відкрит­тів і винаходів;

4) сприяти підвищенню якості дослідних і проектних програм, що виконуються, рівня стандартизації і уніфікації об'єктів но­вої техніки, що розробляється;

5) створювати умови для найбільш раціонального поділу і ко­операції праці між підрозділами і окремими виконавцями, чіткої спеціалізації робіт, які проводяться, що забезпечує можливість накопичення знань і досвіду в кожному із закріп­лених напрямів;

6) не допускати необгрунтованого паралелізму і дублювання робіт, які ведуть до некорисного витрачання дорогих ре­сурсів. Це не виключає можливості організації конкурсного проектування об'єктів нової техніки, якщо для цього є від­повідні передумови (широка сфера використання передбачу­ваної новини, обмежені терміни проведення робіт; наявність декількох науково-технічних колективів, здатних кваліфіко­вано вирішити дану проблему; наявність додаткових вільних фінансових коштів тощо);

7) забезпечувати можливість використання найбільш раціо­нальної технології проведення досліджень і розробок (фор­малізованих методів пошуку нових ідей і технічних рішень, математичних методів, планування експериментів, методів автоматизованого проектування тощо);

8) забезпечувати можливість раціонального і рівномірного за­вантаження всіх основних категорій виконавців. Нераціо­нальне або неповне їх використання в який-небудь відрізок часу рівнозначні втраті ресурсу;

9) сприяти економії всіх видів ресурсів як у сфері створення но­вих продуктів, так і в сферах виробництва, реалізації та ек­сплуатації.

Разом з тим аналіз структур підприємств, показав, що у багатьох з них організаційні структури надскладні і не відповідають вище-викладеним принципам і вимогам; у багатьох відсутні мозкові цен­три - підрозділи, які цілеспрямовано працюють на перспективу, в тому числі маркетингу і прогнозування. Нерідко нові структур­ні підрозділи створюються за зразком інших інноваційних підпри­ємств і об'єднань без урахування власної специфіки, а іноді вихо­дячи із зарубіжного досвіду. Гак, наприклад, можуть функціонувати наукові лабораторії загального призначення, відділи інженерних розрахунків, обчислювальний центр, випробувальні бази, конструк­торські бюро тари, різні економічні служби тощо.

Для розробки і впровадження проекту рсінжинірингу (проекту з модифікації або повної зміни організаційної структури управлін­ня) інноваційного підприємства необхідно визначній групу людей (З - 5 осіб для великих підприємств), які будуть здійснювати роз­робку нової організаційної структури. Основними учасниками гру­пи повинні бути керівники, які несуть відповідальність за те, щоб існуюча структура була найкращим варіантом для цілей підприєм­ства, а також правильно розподілялися фахівці по посадах, які по­винні бути зайняті. До роботи не треба залучати всіх діючих керів­ників, оскільки у кожного з них є свої функції на підприємстві і це перешкоджатиме виявленню всіх можливостей внаслідок існування власного інтересу.

Особливості організації інноваційних процесів визначаються не тільки відмінностями результатів інноваційної діяльності, але передусім специфікою роботи наукових, конструкторських і про­ектних колективів. Так, предмет праці наукових працівників і фахів­ців в більшості випадків не має речовинного вираження, він виступає як минулі, раніше накопичені людством знання (публікації і результа­ти попередніх досліджень і розробок, інформація про зареєстровані винаходи, інформація про експлуатаційні і виробничі параметри іс­нуючих конструкцій і функціонуючих систем тощо). Разом з тим для успішної інноваційної діяльності в сфері науки певне значення має і матеріальна складова предмета праці (сировина, матеріали, напівфа­брикати), що використовується в НДДКР. Таким чином, предмет в сфері досліджень і розробок має особливий, подвійний характер, що повинно враховуватися при розв'язанні всіх організаційних питань.

Зазначені зауваження та рекомендації щодо формування дійо­вої методики організації системи управління підприємства знайшли своє пряме відображення в запропонованій загальній схемі органі­зації і порядку робіт по створенню і подальшому вдосконаленню структури інноваційного підприємства, що наведена на рис. 5.1, а методичною основою виступає функціональний підхід. Вважаєть­ся за необхідне доповнити запропоновану схему міжетапними ро­ботами - роботами з організації системи управління саме іннова­ційною діяльністю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нормативні обмеження і умови

Основні етапи побудови організаційної структури

Міжетапні роботи, що надають обґрунтованість з боку інноваційності

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Також при розробці рекомендацій щодо виконання робіт на певних етапах впровадження нової організаційної структури на під­приємстві як процесу реінжинірингу повинні враховуватись заходи, що спрямовані на мінімізацію ризику впровадження нової органі­заційної структури на діючому підприємстві і забезпечують певну економічну доцільність, обгрунтованість робіт з впровадження роз­робленого проекту організаційної структури. 1 Іроведення основних етапів має певну регламентацію, що виражається формалізацією отриманих результатів наприкінці етапу і відповідною впливовістю на зміст і спрямованість робіт на наступному етапі, тому їх виконан­ня є строго впорядкованим.

 

5.3 Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств.

Аналогічно міжетапні роботи проводяться відповідно до вказа­них на рис. 5.1 етапів і мають не менш формалізований, конкретний вигляд отриманих результатів, але вони мають значно більш склад­ну послідовність проведення, а відповідно і спрямованість інфор­маційних потоків. Етани, на яких результати міжетапних робіт ма­ють вирішальний вплив на прийняття рішення, на схемі зображені переривистою лінією, а стрілки вказують на спрямованість вихідної та вхідної інформації між етапами. Хоча час їх проведення відносно один одного менш регламентований, ніж відносно основних етапів, реально їх вихідна інформація впливає на прийняття управлінсь­ких, організаційних рішень на всіх етапах і майже не залежить від ходу протікання і вихідної інформації основних робіт, а більш вза­ємопов'язана з попередніми міжетапними роботами і залежить від зовнішньої вхідної інформації. Саме спроба інтегрувати міжетаи­ні роботи, спрямовані на дослідження і обгрунтування інновацій­них процесів на підприємстві, на формування рекомендацій щодо інноваційної спрямованості системи управління на підприємстві, з основними етапами формування організаційної структури є основ­ною задачею наведеної схеми. 1 Іроведення певного етапу без отри­мання інформації від міжетапної роботи вважається незакінченим, бо не надає повноти інформаційного забезпечення управлінському рішенню без урахування інноваційної обґрунтованості положень, що необхідне для проведення робіт на наступному етані формуван­ня організаційної структури інноваційного підприємства.

Таким чином, вже на початковій стадії організації системи управ­ління інноваційною діяльністю на підприємстві як визначального напрямку основної діяльності - формування організаційної струк­тури - закладаються принципи інновативності, що надалі сприя­тимуть ефективному розвитку підприємства в науково-технічному аспекті. Саме цс дає можливість заздалегідь встановлювати пріори­тети в діяльності підприємства, а надалі неодмінно впливає на фор­мування цільової структури, в чому вбачається зворотний зв'язок системи управління і що свідчить про її циклічність. Отже, стан, склад, структура і пріоритети розвитку системи управління на під­приємстві, що сформувалися виходячи з щоденних вимог пристосу­вання системи до зовнішніх і внутрішніх умов господарсько-комер­ційної діяльності підприємства, самі за сутністю встановлюють ті основні фактори, що стимулюють реорганізацію. Тому при розробці організаційної структури на вже існуючому підприємстві вбачається зайвим виявлення всієї сукупності факторів, що вимагають реструк­туризації, а основна задача першого етапу полягає у встановленні пріоритетів між ними та в тому, щоб пересвідчитися, що чинники, стимулюючі розгортання робіт по вдосконаленню структури підпри­ємства, не носять тимчасового характеру. Вони не пов'язані ні з тим­часовими явищами, ні з суб'єктивними оцінками керівників.

Информация о работе Инновационный потенциал предприятия