Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Февраля 2012 в 16:08, реферат
Метою викладання дисципліни “Управління потенціалом підприємства” є формування системи теоретичних і практичних знань про методи і процеси управління формуванням, функціонуванням та розвитком потенціалу підприємства як збалансованої соціально-економічної системи.
Основними завданнями дисципліни є:
- вивчення новітніх підходів до управління формуванням, розвитком, конкурентоспроможністю потенціалу підприємства, результативністю його використання за сучасними соціально-економічними критеріями;
- набуття вмінь обґрунтовувати і використовувати механізми запобігання кризі та антикризового управління суб’єктами господарювання.
Різновидом змішаної структури є організація робіт по проектах. У цьому випадку, як і при тематичній структурі, підрозділ, який розробляє проект, складається з фахівців різних служб, адміністративно підлеглих керівнику теми. Підрозділ типу, що розглядається, має в своєму розпорядженні кадри і матеріальні ресурси в обсязі, необхідному для виконання всіх основних робіт з даної теми. Допоміжні служби в цьому випадку є централізованими в межах підприємства. Проектний підрозділ (бригада, група) організується для розробки важливих комплексних проблем, що мають прикладне значення, і після вирішення поставленої задачі розформовується. Організація робіт за проектами характеризується високою оперативністю і швидкістю реалізації розробок, оскільки звичайно ці підрозділи відповідальні і за їх впровадження у виробництво. Переваги структури, що розглядається, досить переконливі, однак і тут виникає ряд труднощів як організаційного характеру, так і пов'язаних з необхідністю зміни чисельного складу підрозділу в процесі роботи над проектом. До числа різновидів змішаних структур відноситься і фазна структура. Вказаний тип структури передбачає таку форму поділу праці, при якій виконання всіх заданих тем здійснюється по проблемно орієнтованому конвеєру низкою послідовних фаз. Перша з них - прогнозування і обґрунтування прийнятого напряму робіт; друга - пошукові дослідження; третя - інженерно-технологічне опрацювання проекту і дослідна його перевірка.
Однією з організаційних форм проведення інноваційної діяльності, що набули поширення в практиці європейських компаній, є так званий «інноваційний офіс», що являє собою спрощену модель бізнес-інкубатора в рамках одного підприємства, що функціонує всередині загальної системи управління і використовує тільки ресурси підприємства, які знаходяться у власному розпорядженні,- матеріальні, трудові, інформаційні тощо. Цю концепцію було поширено деякими будівельними компаніями Японії та США [2]. Подібна структура побудована на госпрозрахунковій основі за принципом відкритості у формі функціонально-матричної структури та працює за такою схемою: дослідження загального господарського та виробничого процесу - технічне завдання на розробку від заінтересованого підрозділу - пошук та розробка новини - внутрішній договір - подальші розробки та вдосконалення за проектом - впровадження інноваційного проекту або його патентування та продаж стороннім підприємствам. Основною перевагою подібної структури є внутрішнє стимулювання на підприємстві до створення і впровадження інновацій без залучення додаткових ресурсів.
Таким чином, під ефективною організаційною системою потрібно розуміти не просто сукупність підрозділів, кількість проміжних ланок, їх обов'язків і повноважень керуючої системи, а систему, яка забезпечувала б виникнення і оптимальне протікання всіх позитивних процесів, необхідних для досягнення основних цілей підприємства і дозволяла б балансувати результати, що отримуються, з рівнем витрат на їх досягнення. Тому вибір певної структури для підприємства, що веде інноваційну діяльність, повинен походити не тільки з наведених принципів раціоналізації, а з функціональної відповідності пріоритетам інноваційної політики підприємства, для чого необхідна її побудова з чітким урахуванням особливостей інноваційного процесу, що являє собою сукупність економічних, технологічних, а головне, творчих процесів. Для вирішення вказаних задач необхідне науково обґрунтоване з позицій економічної теорії і теорії менеджменту моделювання інноваційних процесів, що відбуваються на підприємстві. Необхідна методика побудови реальної моделі інноваційної діяльності з можливістю кількісного опису, що дасть можливість зробити оцінку ступеня ефективності організаційної структури підприємства як підґрунтя системи управління підприємством, а також оцінити її наукову і функціональну відповідність вимогам, які висувають особливості сутності інновації.
5.2 Особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства.
Проблема вибору раціональної, дійової і обґрунтованої організаційної структури існує не тільки на знов утвореному підприємстві, бо будь-яка навіть найдовершеніша структура не може розглядатися як щось застигле і незмінне. Організаційна структура підприємства повинна періодично переглядатися з метою змін формальних і особливо неформальних відносини, що склалися в лініях підпорядкування і тим самим знизити консерватизм системи загалом.
Процес розробки раціональної організаційної структури підприємства являє собою досить складну і відповідальну задачу, оскільки від ступеня раціональності структури і відповідності її вищенаве-деним принципам, поставленим цілям і функціям, що виконуються, багато в чому залежатиме ефективність роботи підприємства і протікання інноваційних процесів. При цьому раціональна структура передусім повинна задовольняти певним вимогам:
1) відповідати основним цілям підприємства і чітко вписуватися в діючий у відповідній галузі економіки порядок розробки інновацій і їх реалізації у виробництві і на ринках (внутрішньому і зовнішньому);
2) орієнтуватися на перспективи розвитку інновацій і вивчення світового попиту на них;
3) володіти гнучкістю, здатністю пристосовуватися до нових цілей і задач, які можуть виникнути в зв'язку з суспільними потребами, що змінилися, або внаслідок появи нових відкриттів і винаходів;
4) сприяти підвищенню якості дослідних і проектних програм, що виконуються, рівня стандартизації і уніфікації об'єктів нової техніки, що розробляється;
5) створювати умови для найбільш раціонального поділу і кооперації праці між підрозділами і окремими виконавцями, чіткої спеціалізації робіт, які проводяться, що забезпечує можливість накопичення знань і досвіду в кожному із закріплених напрямів;
6) не допускати необгрунтованого паралелізму і дублювання робіт, які ведуть до некорисного витрачання дорогих ресурсів. Це не виключає можливості організації конкурсного проектування об'єктів нової техніки, якщо для цього є відповідні передумови (широка сфера використання передбачуваної новини, обмежені терміни проведення робіт; наявність декількох науково-технічних колективів, здатних кваліфіковано вирішити дану проблему; наявність додаткових вільних фінансових коштів тощо);
7) забезпечувати можливість використання найбільш раціональної технології проведення досліджень і розробок (формалізованих методів пошуку нових ідей і технічних рішень, математичних методів, планування експериментів, методів автоматизованого проектування тощо);
8) забезпечувати можливість раціонального і рівномірного завантаження всіх основних категорій виконавців. Нераціональне або неповне їх використання в який-небудь відрізок часу рівнозначні втраті ресурсу;
9) сприяти економії всіх видів ресурсів як у сфері створення нових продуктів, так і в сферах виробництва, реалізації та експлуатації.
Разом з тим аналіз структур підприємств, показав, що у багатьох з них організаційні структури надскладні і не відповідають вище-викладеним принципам і вимогам; у багатьох відсутні мозкові центри - підрозділи, які цілеспрямовано працюють на перспективу, в тому числі маркетингу і прогнозування. Нерідко нові структурні підрозділи створюються за зразком інших інноваційних підприємств і об'єднань без урахування власної специфіки, а іноді виходячи із зарубіжного досвіду. Гак, наприклад, можуть функціонувати наукові лабораторії загального призначення, відділи інженерних розрахунків, обчислювальний центр, випробувальні бази, конструкторські бюро тари, різні економічні служби тощо.
Для розробки і впровадження проекту рсінжинірингу (проекту з модифікації або повної зміни організаційної структури управління) інноваційного підприємства необхідно визначній групу людей (З - 5 осіб для великих підприємств), які будуть здійснювати розробку нової організаційної структури. Основними учасниками групи повинні бути керівники, які несуть відповідальність за те, щоб існуюча структура була найкращим варіантом для цілей підприємства, а також правильно розподілялися фахівці по посадах, які повинні бути зайняті. До роботи не треба залучати всіх діючих керівників, оскільки у кожного з них є свої функції на підприємстві і це перешкоджатиме виявленню всіх можливостей внаслідок існування власного інтересу.
Особливості організації інноваційних процесів визначаються не тільки відмінностями результатів інноваційної діяльності, але передусім специфікою роботи наукових, конструкторських і проектних колективів. Так, предмет праці наукових працівників і фахівців в більшості випадків не має речовинного вираження, він виступає як минулі, раніше накопичені людством знання (публікації і результати попередніх досліджень і розробок, інформація про зареєстровані винаходи, інформація про експлуатаційні і виробничі параметри існуючих конструкцій і функціонуючих систем тощо). Разом з тим для успішної інноваційної діяльності в сфері науки певне значення має і матеріальна складова предмета праці (сировина, матеріали, напівфабрикати), що використовується в НДДКР. Таким чином, предмет в сфері досліджень і розробок має особливий, подвійний характер, що повинно враховуватися при розв'язанні всіх організаційних питань.
Зазначені зауваження та рекомендації щодо формування дійової методики організації системи управління підприємства знайшли своє пряме відображення в запропонованій загальній схемі організації і порядку робіт по створенню і подальшому вдосконаленню структури інноваційного підприємства, що наведена на рис. 5.1, а методичною основою виступає функціональний підхід. Вважається за необхідне доповнити запропоновану схему міжетапними роботами - роботами з організації системи управління саме інноваційною діяльністю.
Нормативні обмеження і умови | Основні етапи побудови організаційної структури | Міжетапні роботи, що надають обґрунтованість з боку інноваційності |
Також при розробці рекомендацій щодо виконання робіт на певних етапах впровадження нової організаційної структури на підприємстві як процесу реінжинірингу повинні враховуватись заходи, що спрямовані на мінімізацію ризику впровадження нової організаційної структури на діючому підприємстві і забезпечують певну економічну доцільність, обгрунтованість робіт з впровадження розробленого проекту організаційної структури. 1 Іроведення основних етапів має певну регламентацію, що виражається формалізацією отриманих результатів наприкінці етапу і відповідною впливовістю на зміст і спрямованість робіт на наступному етапі, тому їх виконання є строго впорядкованим.
5.3 Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств.
Аналогічно міжетапні роботи проводяться відповідно до вказаних на рис. 5.1 етапів і мають не менш формалізований, конкретний вигляд отриманих результатів, але вони мають значно більш складну послідовність проведення, а відповідно і спрямованість інформаційних потоків. Етани, на яких результати міжетапних робіт мають вирішальний вплив на прийняття рішення, на схемі зображені переривистою лінією, а стрілки вказують на спрямованість вихідної та вхідної інформації між етапами. Хоча час їх проведення відносно один одного менш регламентований, ніж відносно основних етапів, реально їх вихідна інформація впливає на прийняття управлінських, організаційних рішень на всіх етапах і майже не залежить від ходу протікання і вихідної інформації основних робіт, а більш взаємопов'язана з попередніми міжетапними роботами і залежить від зовнішньої вхідної інформації. Саме спроба інтегрувати міжетаині роботи, спрямовані на дослідження і обгрунтування інноваційних процесів на підприємстві, на формування рекомендацій щодо інноваційної спрямованості системи управління на підприємстві, з основними етапами формування організаційної структури є основною задачею наведеної схеми. 1 Іроведення певного етапу без отримання інформації від міжетапної роботи вважається незакінченим, бо не надає повноти інформаційного забезпечення управлінському рішенню без урахування інноваційної обґрунтованості положень, що необхідне для проведення робіт на наступному етані формування організаційної структури інноваційного підприємства.
Таким чином, вже на початковій стадії організації системи управління інноваційною діяльністю на підприємстві як визначального напрямку основної діяльності - формування організаційної структури - закладаються принципи інновативності, що надалі сприятимуть ефективному розвитку підприємства в науково-технічному аспекті. Саме цс дає можливість заздалегідь встановлювати пріоритети в діяльності підприємства, а надалі неодмінно впливає на формування цільової структури, в чому вбачається зворотний зв'язок системи управління і що свідчить про її циклічність. Отже, стан, склад, структура і пріоритети розвитку системи управління на підприємстві, що сформувалися виходячи з щоденних вимог пристосування системи до зовнішніх і внутрішніх умов господарсько-комерційної діяльності підприємства, самі за сутністю встановлюють ті основні фактори, що стимулюють реорганізацію. Тому при розробці організаційної структури на вже існуючому підприємстві вбачається зайвим виявлення всієї сукупності факторів, що вимагають реструктуризації, а основна задача першого етапу полягає у встановленні пріоритетів між ними та в тому, щоб пересвідчитися, що чинники, стимулюючі розгортання робіт по вдосконаленню структури підприємства, не носять тимчасового характеру. Вони не пов'язані ні з тимчасовими явищами, ні з суб'єктивними оцінками керівників.