Инновационный потенциал предприятия

Слід зазначити, що прикладна оцінка потенціалу підприємс­тва проводиться на основі всіх підходів та всіма доступними методами (залежно від кваліфікації аналітика). Кінцевий вибір величини вартості об'єкта проводиться на основі визначення її середньоарифметичного еквіваленту з урахуванням вагомості отриманих результатів чи суб'єктивної думки експерта. Доціль­но наголосити, що процес гармонізації отриманих величин вар­тості не зводиться до механічного усереднення, — це імовірніс­ний розрахунок ринкової вартості, величина якої перебуває в межах від мінімальної до максимальної розрахункової вартості об'єкта. Кінцевий висновок робиться на основі логічних науко­во обґрунтованих умовиводів, які передбачають повторний ана­ліз вартісноутворювальних факторів, перевірку розрахункових процедур тощо.

5.Інноваційний розвиток потенціалу підприємства

5.1 Проектування систем управління потенціалом на підприємствах.

5.1.1 . Вибір організаційних структур управління підприємством

Ефективність управління взагалі і особливо інноваційною ді­яльністю на підприємстві залежить від системи її організації, яка дозволяє своєчасно враховувати всі аспекти, внутрішні і зовнішні фактори інноваційного процесу. Мова йде, по-перше, про збалансо­ваність і функціональність організаційної структури підприємства і його підрозділів, зайнятих інноваційною діяльністю. Збалансова­ність полягає у відповідності обсягів матеріальних витрат і витрат часу результатам, що отримуються під час роботи певного підроз­ділу або підприємства в цілому. Функціональною організаційною структурою може вважатися така, що чітко відповідає своєму при­значенню і дозволяє в найкоротший термін досягти поставленої мети. По-друге, йдеться про обґрунтованість методів, які застосо­вуються в діяльності таких підрозділів і про опрацювання підходів до обґрунтування економічних методик їх аналізу та дослідження.

Вирішення задач, що стоять перед інноваційним підприємством здійснюється в рамках тих або інших організаційних структур, що передбачають наявність певного складу підрозділів, які знаходяться у встановлених взаємозв'язках і взаємодії, і в рамках внутрішньо-структурної діяльності, спрямованої на виконання певних функцій і на досягнення окремих і генеральних цілей функціонування іннова­ційного підприємства.

Організаційна структура інноваційного підприємства - це сукупність основних підрозділів або окремих фахівців, покликаних послі­
довно виріигувати основні творчі задачі, характерні для даного виду. інноваційного підприємства, його профілю і спеціалізації, і сфери, в якій воно функціонує, а також підрозділів, що виконують допо­міжні, обслуговуючі й управлінські функції; система взаємозв'язків і відповідальності підрозділів, що передбачає цілеспрямований вплив на всі види ресурсів, та утворюється з метою досягнення заданих ре­зультатів реалізації інновацій [44].

Організаційна структура інноваційних підприємств є дуже ди­намічним, гнучко реагуючим на зміни зовнішніх і внутрішніх умов елементом інноваційного менеджменту. Нерідко в межах одного під­приємства використовується декілька різних типів організаційних структур управління інноваціями: для напрямів техніки, що швидко розвиваються, і технології створюються програмні комплекси, а для традиційних видів продукції використовується стійка штабна струк­тура. Поєднання різних типів структур в рамках однієї форми створює умови для найбільш раціональної просторової організації інновацій.

Основна задача інноваційного менеджменту в організаційно-управлінському напрямку вдосконалення інноващйного процесу полягає в обґрунтованому виборі конкретного типу організаційної структури підприємства, що веде інноваційну діяльність, яка забез­печувала б основні вимоги щодо такої структури, виходячи з особ­ливостей інноваційної діяльності на підприємстві.

Так, наприклад, С. Д. Ільєнкова [29] вважає, що організаційна структура повинна відповідати таким вимогам:

■ раціональний розподіл функцій між підрозділами;

■ чітка організація документообороту;

*      можливості швидкого реагування на вирішення нових задач;

*      виключення дублювання функцій;

■              інноваційні розробки здійснюються за планом, в якому мі­
ститься гака інформація: склад, обсяг і терміни робіт; роз­
поділ робіт за технологічними підрозділами і виробничими
службами; план раціональної організації робіт, що враховує
можливість скорочення термінів.

Організаційні структури підприємства за формою відрізня­ються значною різноманітністю. Вибір конкретної організаційної форми інноваційного підприємства залежить від таких об'єктивних чинників, як масштаби інноваційної діяльності, широта інновацій- ного профілю фірми, специфіка продукції, що випускається, або по­слуг, що надаються, рівень кооперації і повнота інноваційного циклу здійснюваних робіт.

Розгляд теоретичних підходів до типу організаційної структури або структури управління дозволив встановити два основних прин­ципи їх класифікації. Перший принцип класифікації структур орга­нізації підприємств, застосований Р. Л. Фатхутдіновим, за ієрархічністю підпорядкування і керівництва:   лінійний, функціональний, лінійно-функціональний, матричний або штабний, бригадний і дивізіональний [70]. Другий принцип, що був наведений К. Ф. Пузинею,
II. М. Завліним, Ю. 11. Анісімовим та іншими, полягає у відокремлен­ні тинів структур за функціями і спрямованістю діяльності сукупності певних елементів, які входять до її складу [6]. За цим принципом розрізнюють функціональний, тематичний і змішаний види органі­заційних структур. Але слід зазначити, іцо зміст наведених типів за різними класифікаційними принципами має спільну обумовленість, тому виділення відмінностей між двома принципами класифікації умовний і на практиці впровадження певного виду організаційної структури інноваційного підприємства за одним класифікаційним принципом має певні спільні риси за змістом і формою внутрішніх взаємозв'язків з іншими схожими типами організаційних структур, що породжує нові типи організаційних структур як певну комбі­націю вищезазначених залежно від обраної системи управління і             

функціонально-тематичної спрямованості діяльності підприємства. Отже, безліч різноманітних структурних побудов інноваційного підприємства, що зустрічається в реальній практиці і в економічній
літературі, можна звести до двох основних типів, що передбачаю різні варіанти розподілу відповідальності, керівництва залежно від функцій і робіт, які виконуються, та спеціалізації і кооперування.

Виходячи з наведених у табл. 4.13 ознак, функціональний тип
структури поширений там, де виконуються досить схожі, однотипні
дослідження або проектно-конструкторські роботи, причому роботи, що допускаючі) глибоке розчленування на окремі складові, тобто
підприємства, які зайняті серійним виробництвом однотипної про­дукції. Функціональна структура спрямована на першочергове вирішення внутрішніх задач по створенню найбільш сприятливих умов для спеціалізації і профілювання роботи фахівців. П. М. Завлін вважає, що робітники підрозділів, побудованих за функціональним принципом, перетворюються у вузьких фахів­ців і можуть виявитися неспроможними при розв'язанні питань, що виходять за традиційні рамки їх спеціалізації. При розв'язанні комплексних і складних науково-технічних проблем при великій кількості чисто функціональних підрозділів, що беруть участь у ви­конанні досліджень і розробок, перераховані недоліки зводять на­нівець всі переваги, і структура стає мало життєздатною [24].

У свою чергу тематичний тип структури інноваційного підпри­ємства характеризується тим, що тут підрозділи об'єднують фахівців різного профілю. Функціонуючи в умовах майже повної автономії, кожний з тематичних мультидисциплінарних підрозділів прово­дить роботи за своєю тематикою від початку і до кінця. Тематич­ний підрозділ має в своєму складі всі види ресурсів, які необхідні для своєчасного і якісного виконання теми, і майже не залежить від діяльності інших підрозділів. При цьому тематична структура як би націлена на кінцевий результат, тобто на зовнішнього споживача.

Як свідчать дослідження діючих підприємств, у реальній прак­тиці найчастіше використовуються змішані варіанти структури, що створюють найкраїці можливості для швидкого і якісного виконан­ня НДДКР і реалізації їх результатів. У зв'язку з цим виникає задача визначення найбільш раціонального співвідношення функціональ­них і тематичних підрозділів в гібридних структурах, гнучких і ди­намічних, що забезпечують можливість горизонтальної координації НДДКР для оперативного узгодження зусиль колективу, націлених на виконання поставлених задач і інновацій, що плануються.

До числа найбільш цікавих варіантів структури, які, з одного боку, враховують потребу до поглиблення спеціалізації, а з іншо­го - створюють умови для поліпшення координації робіт, що ви­конуються в масштабі підприємства, необхідно віднести матричні структури. І (є типові змішані структури, що поєднують в собі ряд ознак як чисто тематичного, так і функціонального порядку. Сут­ність матричної структури ілюструє матриця взаємодії підрозділів. Головна особливість матричної структури - наявність спеціальних повноважень у керівників теми в справі координації і регулювання всіх горизонтальних зв'язків, що відносяться до теми.

Таблиця 4.13 Основні типи організації системи управління на інноваційному підприємстві

На підприємствах з проектно-матричною структурою робітни­ки існуючих функціональних підрозділі переходять в пряме підпо­рядкування керівнику проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник геми, наділений всіма правами розиорядництва, визначає безпосередні завдання всім виконавцям, контролює і координує їх діяльність, тобто одноосібно здійснює загальне керівництво робо­тами з теми. Керівник функціонального підрозділу стежить лише за тим, щоб загальна кількість працівників даної спеціальності відпо­відала потребам підприємства, розподіляє фахівців за темами, на­дає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, займається питаннями просування своїх робітників по службі і т. ін. Застосу­вання проектно-матричної структури доречне в тому випадку, коли підприємство виконує обмежене число складних, істотно відмінних один від одного проектів, які вимагають високої якості робіт, для виконання яких доцільно використати окремих фахівців, що не бе­руть участі в інших програмах, і колективи.

При функціонально-матричній організації робіт фахівці, за­лучені до робіт з теми, не підпорядковуються повністю керівнику проекту, а діють в рамках подвійного підпорядкування. На керів­ника проекту покладаються обов'язки кваліфікованого керівницт­ва творчими інноваційними процесами і ходом виконання робіт за темами, а організацію реалізації всіх цих рішень забезпечують ке­рівники відділів відповідно до діючих ліній підпорядкування. При такому варіанті розподілу повноважень керівник теми, що поєднує роботу всіх членів групи, визначає, що і коли буде виконано, а керів­ники відділів - хто і як конкретно цим буде займатися. Керівники підрозділів (як функціональних, так і тематичних) відповідають за кваліфікацію фахівців, їх професійне зростання, оплату праці, під­вищення кваліфікації тощо. Даний варіант дозволяє покласти на керівника теми відповідальність за результати здійснення найваж­ливіших елементів і етапів програми, зберігаючи при цьому систему розподілу, що склалася на підприємстві, і кооперації праці. Такий підхід доцільний, коли на підприємстві, що веде інноваційну діяль­ність, одночасно виконується невелика кількість складних і відпо­відальних програм довгострокового характеру і безліч менш склад­них робіт, що, однак, займають, в сукупності велику питому вагу в річному тематичному плані. Оскільки в більшості підприємств од­ночасно проводяться роботи за значною кількістю тем і проектів, а трудові ресурси при цьому обмежені, найбільш часте застосування знаходить функціонально-матрична структура, причому часто один фахівець працює над декількома темами одночасно. 1 Ірактика пока­зує, що формування матричних структур, як правило, не пов'язане зі створенням нових підрозділів, вони досить динамічні, легко пере­будовуються без будь-яких негативних наслідків, не ускладнюють, а полегшують роботу з кадрами. Досвід функціонування матричних структур дає підстави вважати їх ефективним засобом скорочення термінів і підвищення якості досліджень і розробок.