Новое руководство – это опытные  финансисты, осознающие всю важность перемен в сторону модернизации, как организационной структуры, так и производственного процесса в целом. В ближайшем будущем планируется создать отдел маркетинга с целью повышения эффективности сбыта продукции, а также планируется обновление транспортных средств, техники, оборудования. Директор «Сыктывкархлеба» недавно вернулся из Москвы, где вел переговоры о приобретении для завода нового импортного оборудования по производству батона и черного подового хлеба. Современные печки с программным обеспечением, с компьютерной системой контроля и возможностью подключения к внутренней локальной сети позволят вскоре не только сэкономить, сократить издержки производства, но и улучшить качество хлеба.

       Уже в этом году у хлебокомбината появятся новые складские помещения, которые  должны помочь решить заводу проблему запасов муки: склады общей площадью 6 тыс. кв. м обеспечат мучной резерв хлебопекам по крайней мере на 4 месяца. Причем по договоренности со Сбербанком «Сыктывкархлеб»  не будет отвлекать на обустройство этих помещений собственные оборотные средства, а воспользуется банковским кредитом.

       Помимо  всего прочего на предприятии  планируется ввести программу «1С-Хлебозавод», позволяющую обеспечить прозрачность всех операций, осуществляемых на предприятии. Ожидается, что данная программа поможет внести ясность в существующее положение дел, повысить точность прогнозов и улучшить качество контроля.

         Единственным отрицательным моментом  с приходом нового руководства  является снижение заработной  платы работником, что привело  к стремлению персонала завода  предпринимать различные уловки  с целью уклонения от работы. Например, увеличилось количество больничных, что в свою очередь нередко является причиной недовыполнения планов по объему производства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Формирование комплекса  маркетинга на  предприятии.

      Маркетинговый комплекс – одно из ключевых понятий  современного маркетинга. Маркетинговый комплекс включает в себя всё, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижение товара.  

     Описание продукции и ассортиментной политики компании.

      Ассортимент выпускаемой хлебокомбинатом продукции  достаточно широк. В 80-е гг. он включал  более 100 наименований продукции. На сегодняшний  день предприятие производит около 200 наименований, которые включают в себя хлебобулочные (10 наименований хлеба и 20 булочных изделий), сухарно-бараночные, кондитерские изделия, вафельную продукцию и печенье. Ассортимент сухарно – бараночной продукции включает 25 наименований (Приложение 8). По результатам анкетирования наибольшим спросом из них пользуются сушки: малютка, к пиву, челночок, молочная, чайная; сухари: с маком, с орехами, с изюмом, украинские и сдобные.  Главным отличием продукции предприятия от мини-пекарен является её более высокое качество, получаемое благодаря использованию традиционных технологий. По заключению экспертов, продукция предприятия имеет явные преимущества с точки зрения соответствия требованиям стандартов.

       Однако  многие виды продукции на заводе производятся уже на протяжении долгих лет, ассортимент изменился незначительно (например, ассортимент сушек в основном был сформирован в 1998г. (Приложение 3)), в то время как мини-пекарни расширили ассортимент хлебобулочных изделий, выпустив новые виды продукции с различного рода добавками. В основном расширение ассортимента хлебокомбината произошло за счёт кондитерских изделий. Наибольшую долю продаж составляют сушки, сухари сдобные, печенье и вафли. Отделом сбыта ведется постоянный учет показателей объемов производства и реализации  путем помесячного либо поквартального сравнения данных с предыдущим периодом по каждому виду продукции. ( Приложение 9)

      Обновление  ассортимента на комбинате является довольно длительным процессом. Во-первых, это связано с большими размерами  предприятия, что не позволяет быстро реагировать на изменение спроса. Во-вторых, во многих случаях это также является следствием убеждённости менеджеров предприятия в превосходстве своей продукции над продукцией мини-пекарен.

       В среднем в год происходит смена  примерно 12-15 видов продукции, и в основном изменения происходят в ассортименте кондитерских изделий. Решения о прекращении выпуска какого-либо изделия принимается в случае, если общий объём ежедневного заказа определённого продукта очень мал. Исследования показали, что с октября 2002 года резко снизились объемы производства сушек, а во второй половине 2003 года упали объемы продаж сухарно – бараночных изделий в целом. Также сравнение данных показало нерентабельность таких видов выпускаемой продукции, как торт вафельный «Полярный» и соломки сладкой, что, в свою очередь, привело к снятию торта с производства. Стабильным же в последнее время остается производство кондитерских изделий и вафельной продукции. В целом с начала 2004 года ни роста, ни падения объемов производства не наблюдается.

      Разработкой новой продукции занимается производственная лаборатория, которой утверждается годовое плановое задание на разработку определенного количества новых  продуктов. Они разрабатываются  с помощью различных справочников и отраслевых журналов. Изменение ассортимента, по словам директора предприятия, происходит методом проб и ошибок, т.е. производится пробная партия нового продукта, и на основании объёмов реализации делаются выводы о перспективности его дальнейшего производства. 

      Система ценообразования.

      Установлением цены на продукцию занимается плановый отдел ОАО «Сыктывкархлеб». Цена рассчитывается исходя из себестоимости, в которой затраты на сырьё  составляют более 40%. Рентабельность равна  примерно 15%, что в целом соответствует  её среднему уровню на российских предприятиях, производящих хлебобулочные изделия.

       Система скидок на предприятии отсутствует. Администрация города не регулирует цены на хлебобулочную продукцию  предприятия. Хлебокомбинат не заинтересован  в увеличении цен, так как это  негативно отразится на спросе. Администрация города информируется об изменении цен. За последнее время сбыт продукции уменьшился. Одна из причин – увеличение цен, связанное, по словам руководства ОАО «Сыктывкархлеб», с повышением затрат на сырьё и электроэнергию. Так, весной 2003 года произошло повышение цен на сушки, что незамедлительно вызвало реакцию конкурентов, старающихся предложить более дешевую продукцию, и, как следствие, ко второй половине 2003 года уже явно было видно снижение объемов продаж данной продукции. В декабре того же года руководством завода было принято решение снизить цены на продукцию с целью «приблизиться» к уровню цен конкурентов  и увеличить объемы продаж. Однако существенных результатов этот ход не принес, и продажи остались на прежнем уровне. Новый рост цен не заставил себя долго ждать, и уже в январе 2004 года в связи с резким подорожанием муки цены на продукцию СХК выросли на 20%. В результате цены завода стали самыми высоким по Северо–Западному региону. Но такое повышение цен было признано  незаконным, и вскоре  цены были снижены до прежнего уровня. Цены конкурентов растут более медленными темпами, поэтому некоторые торговые предприятия перешли на реализацию их продукции.

      Система продвижения продукции.

      Главным инструментом продвижения продукции и привлечения новых покупателей является известность хлебокомбината и его положительный имидж. Но в течение длительного периода времени предприятие не предпринимало дополнительных усилий по поддержанию имиджа и укреплению доверия к своей продукции. Разовая реклама в местных газетах и журналах хотя и носила имиджевый характер, напоминая о стабильности и гарантированности качества продукции предприятия, не принесла никаких видимых результатов. Использованные для рекламы печатные СМИ не являются популярными среди горожан, поэтому большая часть информации просто не дошла до потребителей. Хлебокомбинат – постоянный участник продовольственных ярмарок-выставок, конкурсов профессионального мастерства пекарей, и практически всегда предприятие завоёвывает призовые места и награды. Информация об успехах компании мало известна потребителям. Изредка предприятие проводит рекламные компании, связанные с продвижением новой продукции на рынок, при этом в качестве носителей рекламы используются местные газеты и телевидение. На хлебозаводе нет специалистов, ответственных за организацию рекламы. Идея её проведения появляется спонтанно, оценка эффективности не проводится. Совместно с одной из полиграфических компаний были разработаны буклеты с информацией о продукции предприятия, которые планируется в будущем распространять через торговую сеть, а также использовать во время презентаций на выставках. В буклетах представлена также информация истории создания и развития хлебокомбината, призах и наградах, завоёванных на различных конкурсах. 

     Каналы  распределения продукции.

      Практически вся продукция ОАО «Сыктывкархлеб»  представлена на прилавках фирменных  магазинов и специализированных отделов хлебокомбината. Сегодня  их у предприятия 23. Кроме того, продукция  предприятия реализуется в 250 торговых точках и близлежащих населённых пунктах.

      Через собственные точки реализуется  около 30% всей производимой продукции, а также около 50% бараночных и  сухарных изделий. Кондитерские изделия  в основном реализуются через  сторонние торговые организации. Цены на продукцию практически одинаковые вне зависимости от канала распределения. Разница может составлять от 10-20 копеек до 2-3 рублей.

      Главное преимущество собственных торговых точек состоит в том, что они получают с предприятия только свежий, горячий хлеб, и в специализированных магазинах наиболее полно представлен весь ассортимент продукции предприятия. Более того, в фирменных магазинах потребители могут заказать кондитерские изделия. Собственная торговая сеть для предприятия – это необходимость, гарантия сбыта продукции. Формализованный анализ объёмов и структуры сбыта в собственных торговых точках специалисты хлебокомбината не проводят. Ассортимент продукции предприятия, представленный в торговых организациях города, полностью зависит от руководства магазинов. Специалисты отдела сбыта предприятия стараются подробно ознакомить покупателей с ассортиментом выпускаемой продукции, в том числе с новинками. Основной причиной снижения объёмов реализации продукции завода, по мнению его менеджеров, является то, что заведующие магазинами, определяя поставщиков продукции, не всегда делают выбор в пользу местного товаропроизводителя.

      Собственный парк предприятия состоит из 7 автомобилей, которые доставляют продукцию по собственным торговым точкам. Этого транспорта недостаточно, поэтому предприятие заключило договор на обслуживание с транспортными компаниями, которые осуществляют доставку продукции во все основные торговые организации. Очень часто доставка продукции происходит с опозданием по вине транспортных организаций, но хлебокомбинат не имеет возможности на них воздействовать.

      Торговля  играет важную роль в сбыте продукции  предприятия и, по мнению его менеджеров, является одной из основных причин снижения объёмов её сбыта. По словам заведующих магазинами, при заказе продукции они исходят исключительно из покупательского спроса. Все магазины сотрудничают с хлебокомбинатом в течение трёх и более лет и рассматривают его в качестве одного из своих самых старых поставщиков.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.3. Анализ внешней  среды.

              2.3.1. Поставщики.

       Основные  поставщики муки для столичного хлебозавода  находятся далеко за пределами республики: в Пермской, Челябинской и Архангельской областях, потому что местный мелькомбинат уже давно закрыт. Главным критерием выбора поставщиков является соотношение цены и качества поставляемой продукции. На сегодняшний день найти новых поставщиков не составляет особого труда, так как поставщики сами ищут каналы сбыта своей продукции и соглашаются практически на все условия покупателя, тем более такого крупного, как СХЗ. Поэтому, время от времени происходит смена поставщиков, позволяющая выбрать наиболее выгодные условия сотрудничества.

       В этом году ситуация на рынке муки резко  изменилась в связи с неурожаем  зерна, что стало причиной повышения  цены и снижения качества. За январь месяц мука высшего сорта подорожала на 14,3% - до 8,4 тысячи рублей за тонну, мука первого сорта на 11% - до 8,9 тысячи рублей за тонну, мука ржаная обдирная, из которой делается самый дешевый «Дарницкий» хлеб, подорожала сразу на 37% - до 7,8 тысяч рублей. Ситуация осложняется еще и тем, что ОАО «Сыктывкархлеб» работает, что называется, «с колес»: складские помещения завода обеспечивают запас муки всего на две недели. И в случае, когда зерновой рынок ведет себя нестабильно, и цены на муку растут, местный хлебокомбинат этот ценовой удар не может сдерживать, потому что не имеет своего сырьевого резерва. Работать же себе в убыток акционерное предприятие не может, поэтому и повышает цены на свою продукцию. [16, стр.8]

       Что же касается конкурирующих с СХК  мини – пекарен, то им тоже приходится сталкиваться с подобными трудностями. Отдел сбыта располагает информацией  о поставщиках своих конкурентов, однако не придает ей особого внимания, так как считает, что на деятельность завода взаимоотношения конкурентов с поставщиков повлиять практически не может.

              2.3.2. Конкуренты.

       Несмотря  на высокое качество выпускаемой  продукции, СХК потерял за последнее время порядка 10 крупных покупателей, отдавших свое предпочтение оптовой базе «Сладкий мир», одному из наиболее серьезных местных конкурентов. Стоит отметить, что на сегодняшний день многие  магазины отдают предпочтение работе с оптовыми базами. Это объясняется тем, что оптовые базы зачастую предлагают боле выгодные условия по оплате продукции, более низкие цены, а также более широкий ассортимент различных иногородних производителей (г. Киров, г. Йошкар-Ола, г. Санкт-Петербург, г. Нижний Новгород и др.). Также безусловным преимуществом оптовых баз является оперативная доставка и хорошо отлаженная работа торговых агентов, чего пока нет на СХК. В связи с этим на сегодняшний день перед отделом сбыта стоит задача наладить партнерские отношения с оптовой базой «Сладкий мир», чтобы увеличить долю рынка своей продукции. Первые шаги уже сделаны, и на сегодняшний день ведутся переговоры. Помимо этого для повышения конкурентоспособности руководством завода может быть  принято решение о снижении цен, а также о периодическом расширении ассортимента (например, в2003 году появились сухари Сдобные и сухари Забава).