Управління ризиками ПАТ « Райффайзен Банк Аваль»

Ключові пріоритети діяльності банку:

• Активний розвиток кредитування в жорстких умовах конкуренції на ринку
• Висока якість портфелю, як один з головних показників діяльності
• Підтримання прибутковості на прийнятному рівні
• Тісна співпраця з Групою Райффайзен Інтернешнл
• Пильний моніторинг основних галузей промисловості
• Постійне стрес-тестування портфелю
• Перегляд діючих лімітів для існуючих надійних позичальників
• Моніторинг за структурою активів та пасивів по валютах для вжиття заходів при необхідності.

Виходячи із стратегічної мети та ключових пріоритетів банку, можна встановити цілі, а також перспективні напрямки його діяльності.

Цілями банку є:

• Забезпечення беззбиткового рівня діяльності як за національними стандартами так і за міжнародними стандартами бухгалтерського обліку
• Адекватність капіталу та рівня ліквідності на прийнятному рівні (як для НБУ, так і РБI)
• Поступове відновлення кредитування

Заходи для їх досягнення:

• Управління активами та пасивами: встановлення цілей щодо відновлення
• кредитування як юридичних так і фізичних осіб
• Управління ризиками: централізований андерайтинг кредитів
• Управління ризиками за позичками у іноземній валюті (проведення програм
• реструктуризації), обмежене кредитування в іноземній валюті.
• Збір проблемної заборгованості.
• Оптимізація процесів та організаційної структури
• Оптимізація мережі відділень

Основні напрямки діяльності Банку на 2012 рік:

• Відновлення короткострокового і довгострокового кредитування фізичних та юридичних осіб на основі нових кредитних політик, враховуючи уроки минулих років
• Забезпечення необхідного рівня депозитної бази – активна робота з існуючими та новими клієнтами.
• Фокус на залученні довгострокових ресурсів
• Забезпечення задовільної якості існуючого кредитного портфелю -
• реструктуризація кредитів
• Впровадження додаткових продуктів та послуг, як джерела комісійних доходів,
• розвиток пакетних послуг із щомісячними комісіями
• Управління витратами

Управління  банком здійснюють: Загальні Збори акціонерів, Спостережна Рада банку, Правління банку, Голова Правління банку.

Вищим органом  управління банку є Загальні збори акціонерів банку, що здійснюють загальне керівництво діяльністю банку, визначають цілі та основні напрями діяльності банку.

Спостережна рада банку здійснює контроль за діяльністю правління банку у період між проведенням Загальних зборів.

Виконавчим  органом банку є Правління банку, що здійснює управління поточною діяльністю банку, формування фондів, необхідних для його статутної діяльності, та несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з принципами та порядком, встановленими Статутом, рішеннями Загальних зборів і Спостережної ради банку. У межах своєї компетенції правління діє від імені банку, підзвітне Загальним зборам та Спостережній раді банку. До складу правління входять голова правління, його заступник(и) та інші члени правління.

Структура. Ефективна структура управління банку ґрунтується на чіткому розподілі на бізнес-лінії (корпоративний бізнес, роздрібний бізнес, малий та мікробізнес, казначейство і підрозділ із надання послуг фінансовим інститутам) та на вертикалі підтримки (інформаційні технології, операційна підтримка, контролінг, безпека та інші), які створено на рівні Центрального офісу та обласних дирекцій банку. «Райффайзен Банк Аваль» має чітке розмежування функцій фронт-офісу та бек офісу, що підвищує якість обслуговування клієнтів та сприяє зменшенню ризиків.

Організаційна структура управління ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» являється змішаною, тобто поєднує переваги лінійної та функціональної структури, представляє собою єдність розпорядництва і кваліфіковане здійснення функцій управління. Особливістю даної банківської структури є те, що всі відділення підзвітні Правлінню банку, а всі питання в ході своєї діяльності можуть вирішувати з тими Департаментами чи Управліннями банку, які займаються цими питаннями. Отже, всі відділення отримують кваліфіковану допомогу в процесі своєї поточної діяльності. Така організаційна структура є досить ефективною, так як кожний спеціаліст найбільш компетентний в тій галузі діяльності, якою займається безпосередньо.

Департаменти  підпорядковані Директорам, а Управління - начальникам, які відповідальні перед Головою Правління банку за виконання поставлених перед ними завдань. Таким чином, відбувається децентралізація управління і концентрація повноважень щодо управління оперативною діяльністю.

Перевагами  даної структури є:

- направленість  на цілі організації і дивізіональні  цілі;

- спеціалізація  і якість обслуговування;

- гнучкість  в реагуванні на потреби ринку;

До  недоліків належать:

- конфліктність  між відділами організації та  дивізіональними структурами;

- складність  адміністративного управління;

- уповільнена  реакція на складні ситуації.

Організаційна структура банку постійно вдосконалюється  з тим, щоб і надалі забезпечувати  швидке прийняття рішень, оптимізувати витрати та підтримувати високий рівень обслуговування клієнтів по всій Україні.

Персонал. Ефективне функціонування банку, забезпечення його сталого і конкурентноспроможного розвитку залежить перш за все від колективу працівників, їх здатності грамотно вирішувати поставлені перед ними завдання. Від формування персоналу банку, його кількісної і якісної збалансованості та рівня використання, значною мірою залежить ефективність використання всіх інших складових виробничих ресурсів,  забезпечення високих результатів діяльності банку, його динамічний науково – технічний і соціальний розвиток.

Мотивація та стимулювання - це стратегія і тактика вирішення проблеми оптимізації діяльності персоналу і водночас ефективного управління персоналом будь-якого підприємства.

Система матеріального  й морального стимулювання спрямована на максимальне використання оцінних чинників для ефективного планування й організації роботи банку, удосконалення структури підрозділів, урахування індивідуальних особливостей спеціалістів, планування їхньої кар'єри, пошук індивідуальних підходів до мотивації персоналу.

Інструменти системи  стимулювання дають змогу більш  умотивовано підходити до оплати праці кожного спеціаліста з  урахуванням не тільки його посади і характеру виконуваної роботи, але й конкретних результатів праці, поводження в колективі, ініціативності, дисципліни, прагнення до підвищення кваліфікації тощо.

В ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» використовується в основному система матеріального стимулювання ефективної діяльності персоналу.

До грошових стимулів відносяться:

- знижки на  послуги банку (наприклад, можливість  отримання кредиту на більш  сприятливих умовах);

- виділення  коштів на харчування;

- разова матеріальна  допомога;

- відпустка,  яка оплачується;

- одноразова  допомога на оздоровлення;

- плата за  відсутність спізнень та невиходів на роботу;

- доплати за  стаж та премії за особливі  результати;

Але присутні й нематеріальні стимули:

- додаткові  відгули за ефективну роботу;

- система участі  працівників в прийнятті рішень;

- навчання, підвищення  кваліфікації;

- корпоративна культура (створення атмосфери в банку, за якої працівники структурних підрозділів одержують задоволення від роботи і знають, заради чого працюють);

- оцінка результативності праці;

- просування  по службі.

Дані стимули  мають форму як індивідальних, так і групових (більше друге). Наприклад, філіям що мають найкращі показники діяльності дозволяється виплачувати співробітникам більш високий процент премії у порівнянні з іншими філіями, де показники гірші.

Ресурси. Основним джерелом формування ресурсної бази банку є залучені від банків, клієнтів та фінансових установ кошти, які в 2010 році склали 45 186 482 тис.грн., в тому числі:

• кошти, отримані від інших банків у вигляді строкових вкладів та кредитів на суму 28 341 725 тис. грн.;
• кошти клієнтів – 16 738 847 тис. грн.;
• кошти, що отримані від міжнародних та інших фінансових організацій – 105 910 тис. грн.

Технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях. Будь-які виробничі завдання, в тому числі і надання фінансових послуг банківською установою, не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході. Важливе місце в технології надання фінансових послуг займає стандартизація та інформатизація виробничих процесів. Сучасні інформаційні технології, засоби обробки та передачі даних є тією площадкою, що дозволяє здійснювати захист інформації від несанкціонованого доступу, обробляти великі масиви інформації та оперативно доносити їх до користувачів. Банківська система характеризується вище перерахованими ознаками щодо обробки інформації, тому впровадження сучасних інформаційних технологій є необхідною умовою ефективного функціонування комерційного банку.

Техніко-економічні показники.

Розглянемо основні показники фінансово-господарської діяльності банку, виходячи з даних консолідованих звітів про фінасовий стан (додаток А), про рух грошових коштів (додаток Б), про зміни в капіталі (додаток В) та про прибутки і збитки (додаток Г).

Табл.1.1 - Зміни у структурі активів ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» за 2010 рік, тис.грн.
Показники	2010 р.	Частка в  структурі, %	2009 р.	Частка в  структурі, %	Абсолютна зміна	Зміна за структурою, %
Грошові кошти та їх еквіваленти	9 270 920	16,32	8 579 108	15,36	691 812	0,97
Торгові цінні папери	740 045	1,30	402 195	0,72	337 850	0,58
Заборгованість кредитних  установ	384 903	0,68	505 101	0,90	-120 198	-0,23
Кредити та заборгованість клієнтів	33870374	59,64	41 674 464	74,59	-7 804 090	-14,95
Активи призначені для продажу	92 724	0,16	65 556	0,12	27 168	0,05
Інвестиційні цінні  папери:		0,00		0,00	0	0,00
- за справедливою вартістю	5 467 381	9,63	974 610	1,74	4 492 771	7,88
- наявні на продаж	54 670	0,10	65 343	0,12	-10 673	-0,02
- утримувані до погашення	2 806 633	4,94	0	0,00	2 806 633	4,94
Інвестиційна нерухомість	56 281	0,10	53 019	0,09	3 262	0,00
Основні засоби та нематеріальні  активи	3 281 241	5,78	3 033 367	5,43	247 874	0,35
Інші активи	365 147	0,64	309 646	0,55	55 501	0,09
Поточні та відстрочені активи з податку на прибуток	401 293	0,71	208 876	0,37	192 417	0,33
Усього активів	56791612	100,00	55 871 285	100,00	920 327	1,6