Управління персоналом на ПП «Формат»

      З розрахунків видно, що всі коефіцієнти  більші 1, у 2008 році порівняно з 2006 роком, що доводить висновок, зроблений на основі табл. 7, про ефективне використання коштів на оплату праці на підприємстві. Але необхідно звернути увагу на співвідношення індексів виручки на одного робітника до фонду заробітної плати (коефіцієнт 0,9599).

      В 2007 році в порівнянні з 2008 роком, всі коефіцієнти були нижчі 1, тільки співвідношення індексу фонду заробітної плати до індексу чисельності працівників був більший 1 (1,607). Це свідчить, що кошти на оплату праці у 2007 році використовувалися неефективно.

      Якщо  коефіцієнт ефективності використання фонд заробітної плати стає менше 1, то це свідчить про слабкий вплив  використання праці на покращання показників господарської діяльності, низьку економічну віддачу використаних коштів на оплату праці.

      Аналіз  і кількісна оцінка показників ефективності використання фонд заробітної плати  дозволяють виявити резерви і  впровадить конкретні заходи щодо підвищенні ролі матеріального стимулювання у покращанні кінцевих результатів господарської діяльності.

      Після проведеного аналізу компенсаційних процесів необхідно дослідити слабкі і сильні сторони ПП «ФОРМАТ» та виявити можливості і загрози  в процесі її діяльності, які впливають на її конкурентноздатність.

      Загрози:

      - вплив темпів інфляції;

      - низький рівень економічного  розвитку;

      - недосконала система оподаткування;

      - низький рівень життя і розподіл  доходів населення;

      - зменшення населенні і рівня  освіти;

      - старіння технологій, товарів;

      - залежність від постачальників;

      - поява нових конкурентів;

      - відсутність кадрів необхідної  кваліфікації і спеціалізації.

      Можливості:

      - ставлення людей до роботи;

      - розвиток науки і техніки;

      - виробництво нової продукції;

      - модернізація технологій і здуту  продукції;

      - наявність потенційних покупців;

      - чуттєвість покупців до ціни, якості продукції;

      - потенційні можливості в забезпеченні  організації необхідними кадрами.

      Слабкі  сторони:

      - діяльність по просуванню товарної продукції;

      - персонал і діяльність по торгівлі  і збуту, низький рівень організації;

      - маркетингові дослідження проводяться  на недостатньому рівні;

      - недостатнє використання товарного  і маркетингового менеджменту;

      - недостатньо обігових коштів;

      - застаріле обладнання;

      - низька оцінка результатів праці  і стимулювання.

        Сильні сторони:

      - цінова політика і її ефективність;

      - діяльність по просуванню товарної  продукції;

      - рентабельність діяльності;

      - дослідження і розробки, щодо  нових видів продукції;

      - надання гарантійного строку  носіння взуття;

      - найм, навчання і просування кадрів;

      - створення і підтримка взаємостосунків  між працівниками.

	Можливості	Загрози
Сильні  сторони	15	16
Слабкі  сторони	15	15

      Результати  аналізу показали, що ПП «ФОРМАТ» знаходиться в полі “СіЗ”, тобто при наявності сильних сторін підприємство повинна звернути увагу на загрози, які переважають в цьому полі.

      З аналізу стало видно, що фірма  проводить не досить ефективну маркетингову політику і не може правильно оцінити адміністративно-управлінський персонал. Тому за доцільне ми вважаємо запропонувати саме методики їх проведення і оцінки.

      Отже, аналізуючи господарську діяльність підприємства ПП «ФОРМАТ» слід відмітити, що виробництво  у 2008 році збільшилося у порівнянні з 2007 роком на 95,3 тис. грн., але в порівнянні з 2006 роком зменшилося на 287,4 тис. грн.. Більша частка продукції виготовлялася з давальницької сировини імпортного виробництва.

      Проаналізувавши стан справ на ПП «ФОРМАТ» можна  зробити висновки: підвищення ефективності управління забезпечується за рахунок удосконалення систем управління на всіх рівнях. Також необхідно в роботі застосовувати такі напрямки підвищення ефективності управління:

      - ефективне застосування на практиці  різних методів управлінського впливу, передусім економічних;

• підвищення кваліфікації управлінських кадрів;
• широке впровадження наукової організації праці ;
• механізація і автоматизація праці;
• впровадження прогресивних технологій управління.

      Складність  проблеми мотивації на ПП «ФОРМАТ» полягає не тільки в тому, що важко із достатньою повнотою врахувати спонукальні мотиви людської діяльності, а і в тім, що структура потреб є неоднаковою для працівників підприємства, до того ж вони змінюються з часом і за певної ситуації.

      Мотиваційний механізм повинен опиратися насамперед на діючу систему матеріального і нематеріального стимулювання підприємства.

      І. Матеріальне стимулювання: 1) основна оплата праці: відрядна (пряма, відрядно-преміальна, акордна), почасова, акордно-преміальна, акордно-преміальна із по часовим авансуванням, стимулювання по методу бригадного (сімейного) підряду; 2) додаткова оплата за перевиконання плану виробництва і реалізації продукції, оплата за перевиконання плану виробництва і реалізації продукції, оплата за якість робіт і продукції, оплата за збереження продукції; 3) преміювання: за кінцевими результатами роботи, за підсумками виконання госпрозрахункових завдань, найбільш важливих видів робіт, високу якість робіт, впровадження досягнень науки і передового досвіду, за раціоналізаторську роботу і винахідництво, економію сировини і матеріалів.

      2. Нематеріальне стимулювання: І) оголошення подяки із занесенням (без занесення) на дошку пошани; 2) нагородження почесними грамотами, цінними подарунками; 3) присвоєння почесних звань; 4) представлення до урядових нагород.

      Спектр  потреб працівників ПП «ФОРМАТ» досить широкий і тут не можна обмежитись лише певною сумою матеріальних благ, створенням деяких побутових зручностей і т. п. Нині великі надії покладають на приватизацію як додаткове джерело трудової активності. На думку багатьох вчених і практичних працівників, приватна власність викликає в людини інстинктивне спонукання і духовні мотиви для напруженої праці, вона стимулює господарське підприємництво і особисту ініціативу.

      Але, мабуть, не слід переоцінювати приватну власність, покладатися на автоматизм її позитивної дії, розглядати форму  власності ізольовано від інших  мотиваторів, а також зовнішнього  оточення життєдіяльності людини. Досвід Ізраїлю, Нідерландів. Австрії, Швеції та інших країна показує, цю можна досягти великих успіхів у розвитку економіки і за умов високої питомої ваги державної власності.

      Ми  вважаємо, що на ПП «ФОРМАТ» слід впровадити такі дієві фактори мотивації: поліпшити  організацію виробничого процесу (забезпечення ергономічності, гігієнічності, екологічності, естетичних умов праці, чіткість робочого ритму і т. її.), система стимулювання праці (дотримання принципів соціальної справедливості, товариської взаємодопомоги, обов'язковості компенсації матеріальних витрат, допущених працівником через недбайливість), індивідуальні міри матеріального і морального спонукання до високопродуктивної праці (грошова винагорода, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання, за кордон тощо), особистий приклад і ділові доручення.

      Важливим  елементом загального морального і  психологічного стану людини є фактор задоволеності роботою. Його значення не можна зводити тільки до виробничого ефекту, ступеня віддачі працівника. Встановлено, що задоволеність роботою створює добрий настрій, необхідний емоційний фон для оптимізму навіть у складних і напружених ситуаціях. У той же час незадоволеність роботою упродовж великого проміжку часу викликає пригнічений стан, песимізм, інертність.

      Незадоволеність роботою, слабка зацікавленість працею або байдуже відношення до неї, часто  виникає під впливом різного  роду організаційно-технічних неполадок  у виробничому процесі. Зайва  нервозність, роздратування нерідко  викликають неритмічність, перебої в роботі, простої і ін.

      Тут мова повинна йти як про усунення різних перебоїв у роботі, так і  про застосування нових більш  досконалих форм організації праці  і виробництва, які виступають як мотиватори високопродуктивної праці. У розвинутих країнах як нові засоби мотивації застосовуються: "збагачення праці", "складна оптимізація", флекстайм, "участь у прийнятті рішень" і ін. Ці засоби слід впровадити і на нашому підприємстві.

      До  цієї групи мотиваторів можна  віднести: а) розширення "вертикального набору" обов'язків, тобто забезпечення більшої автономності і відповідальності працівника у виконанні дорученої справи, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю вироблюваної продукції; б) розширення "горизонтального набору" обов'язків, тобто внесення більшої різноманітності її роботу у рамках однієї функції; в) виробнича ротація працівників, тобто зміна професій з метою зниження монотонності праці; г) створення тик званих "осередків якості”, що стимулюють ініціативу робітників з у вирішенні різних виробничих задач тощо. Нині "осередки якості “є формою групової організації праці, яка найбільш динамічно розвивається в багатьох країнах з ринковою економікою, ефективність цієї форми організації праці опирається на цілий комплекс досить специфічних методів, що складають саме японську модель внутріфірмового управління.

      Економісти, які працюють на ПП «ФОРМАТ» повинні  вміти розкривати систему перспективних ліній особистості зв'язки майбутньої діяльності із далекими перспективами. Тобто для забезпечення успішної діяльності працівників вміло стимулювати найближчі, середні і віддалені цілі і задачі, які стоять перед особистістю. Ціль, що набуває спонукальної сили, стає мотивом.

      Цілі  мають велику стимулюючу силу. Людина, що не має чітко визначеної цілі. як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем, задовольняється елементарними потребами і для неї важко підібрати спонукальні мотиви. Втративши ціль і надію, писав Ф. Достоєвський, людина з туги нерідко перетворюється в чудовисько. І, навпаки, особистість завжди буває активною, якщо вона спрямована на досягнення перспективних цілей.

      У своїй педагогічній діяльності А.С.Макаренко  виділяв близьку, середню і далеку перспективу. Він писав: "Вони притягають увагу людини загальним виглядом задоволення. але це задоволення ще не існуюче. В міру наближення до нього виникають нові завтрашні плани, тим більш привабливі, чим більше зусиль вкладено на подолання різних перешкод" [10,207]. На його думку, пасивне ставлення деякої частини людей до трудової діяльності залежить від слабкості і неясності їх перспектив. Тому без формування перспектив важко добитися хорошої роботи і дисципліни.

      Досить  досконала форма перспективного стимулювання була розроблена і впроваджена  на Волзькому автомобільному заводі в Тольятті. Нашому підприємстві, ПП «ФОРМАТ» не завадило б взяти з них приклад. Там при прийомі на роботу молодого робітника зразу ж попереджували, що він, попрацювавши три роки на конвеєрі, може стати ремонтником, наладчиком автоматичної апаратури і ін.; для цього йому слід без відриву від виробництва закінчити відповідні курси. На заводі також створені умови для вечірнього і заочного навчання в технікумах і інститутах. Тобто перся кожним, хто переступив поріг заводу, відкривається перспектива росту.

      Мотивація безпосередньо через працю досягається  шляхом перерозподілу від менеджерів вниз більшості неуправлінських  функцій, які традиційно виконуються  менеджерами.

      Практика  показує, що для створення ефективного  механізму мотивації потрібно передбачити приблизно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.