Управління персоналом на ПП «Формат»

     

     Рис. 1. Категорії та орієнтовна структура  персоналу підприємств промисловості  України [14, c.24].

     Це  дає змогу не тільки виявити вплив  фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

     На  формування різних видів структур персоналу  та трудових ресурсів в Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальні тенденції:

     • Інтенсивний перерозподіл працівників  із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу  праці з обслуговування населення.

     • Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

     • Підвищення частки допоміжної розумової  праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з  ринковою економікою).

     • Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

     • Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у  зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

     • Інерція системи освіти, яка продовжує  відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.

     Формування  ринкового механізму та системи  державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їхнього позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств. 

 

2. Складові системи  управління персоналом  підприємства.

     Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

• визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
• формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
• кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
• система загальної та професійної підготовки кадрів;
• адаптація працівників на підприємстві;
• оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
• оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
• система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;
• між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
• діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

      Зрозуміло, що планування потреби в персоналі  – частина загального процесу  планування в організації. В кінцевому  результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
• яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
• як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
• яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
• яких витрат потребують заплановані заходи.

      Оцінка  потреби організації в персоналі  носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість  робітників та їх професійний та кваліфікаційний  склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

      Розрахунок  чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним.

      Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як:

      А = Ч + ДП,         (1.)

      де  Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах.

      Базова  потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою:

      Ч = ОВ/В,           (2.)

      де  ОВ – обсяг виробництва, В –  виробітка на одного працівника. Більш  конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий  персонал, управлінський персонал.

      Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства.

      ДП = Апл – Аб,          (3.)

      де  Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

      Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років.

      А = Чр ∙ Кн ,          (4.)

      де  Чр – середньоспискова чисельність  працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

      Якісна  оцінка в потребі персоналу –  спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним  для цілей кількісної оцінки, повинні  враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

      При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

      Внутрішні джерела – це люди, що працюють в  організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі  вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс  на заміщення посади кимось із власних  співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

      Внутрішній  конкурс. служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

• при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
• при перерозподілі персоналу;
• при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

      Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

      Ротація, тобто переміщення керівників, можливі  наступні варіанти:

• підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;
• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;
• зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

      До  зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний  момент. Допоміжними інструментами  в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

      Деякі переваги та недоліки використання різноманітних  джерел набору персоналу показано в таблиці 2.

Таблиця 2.

Переваги  й недоліки різних джерел набору персоналу.

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Можливості  самореалізації всередині організації  сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується  робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу	Можливий ризик  ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з’явитися  так звана „сімейність”.
Зовнішні	Можливість  вибору з великої кількості кандидатів. нові люди – нові методи й прийоми  роботи.	Адаптація нового співробітника , можливе погіршення морально-психологічного клімату серед  давно працюючих.

      Адаптація персоналу – це пристосування  нового робітника до змісту та вимог  праці, соціальної сфери. Після зарахування  в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

      Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок  професії, засобів прийняття рішення  для початку у стандартних  ситуаціях); психофізіологічну адаптацію  до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію – адаптацію до колективу, керівництва та колег.

      Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація – пристосування  молодих кадрів, які не мають досвіду  професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на рис. 2.

      Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так  організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).  

В и д и    а д а п т а ц і ї			Вироб-нича адапта-ція		Професійна		Ф а к т о р и  в п л и в у		Характер  та зміст праці в конкретній професії
					Психофізіологіч-на				Рівень  організації та умов праці
					Соціально-психологічна				Норми взаємовідносин в колективі
					Організаційно-адміністративна				Система організації праці
					Економічна				Організаційна структура організації
					Сантірано-гігієнічна				Професійна  структура колективу
									Розміри зарплати
									Стан  виробничої та технічної дисципліни
									Ступінь готовності працівника до трудового  процесу
									Правила трудового розпорядку
			Не- вироб-нича адапта-ція
					Адаптація до побутових умов				Засоби  надання та можливості отримання  житла, місця у дитячому садку
					Адаптація до невиробничого  спілкування з колегами				Форми спілкування  у неробочий час
					Адаптація в  період відпочинку				Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо