Управління персоналом на ПП «Формат»

      Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

1. По об’єкту оцінювання:

• діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

• досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
• наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

• документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
• результати кадрових співбесід;
• дані загального та спеціального тестування;
• підсумки про участь у дискусіях;
• звіти про виконання виробничих завдань;
• графологічна та фізіономічна експертиза;
• астрологічні прогнози.

3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.
5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

      Використовуються  такі методи оцінки:

• метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
• метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
• метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
• описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;
• метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
• метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
• метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
• метод комітетів – працівника обговорюють в групі;
• метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;
• метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;
• метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;
• метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
• метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

      По  підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.

      На  основі оцінки приймається рішення  про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

      Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар’єру – траєкторію свого руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне – зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

      Можна виділити декілька принципових напрямків  руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

• вертикальної кар’єри – посадовий ріст;
• горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
• центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

      Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати  етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 5.

      Таблиця 5.

Етапи кар’єри

      Планування  кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване  на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.

      Перелік професійних та посадових позицій  в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

      Просування  службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. серед об’єктивних умов кар’єри можна виділити такі:

• найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;
• довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;
• показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;
• показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.

      Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.  

3. Напрямки підвищення  ефективності системи  управління персоналом.

     Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

     При проведенні атестації керівників має  сенс не тільки давати оцінку праці  кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці  керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

     Аналіз  практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

     На  більшості підприємств атестація  організується щорічно, в окремих  компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) - кожні  півроку. Крім того, проводяться неформальні  співбесіди, у проміжку між щорічними  формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.

     На  приватному підприємстві «ФОРМАТ» атестація  виробничого персоналу проводилась  у 2008 році відповідно до Закону та Державних стандартів. Згідно графіка проведення атестації було атестовано 15 працівників.

     За  результатами проведеної атестації 3 працівники було переведено на інші посади, а один працівник згідно висновку атестаційної комісії та за рішенням директора ПП «ФОРМАТ» був звільнений й займаної посади, оскільки не погоджувався з висновком комісії та не погоджувався на переведення на іншу посаду.

      У системі стимулювання праці основне  місце займає заробітна плата. Вона є головним джерелом добробуту працівників, тому що складає 3\4 їх доходів.

      Прогрес суспільства та його конкретних суб’єктів (підприємств) реалізується, перш за все, через зміцнення та розвиток особистих  матеріальних стимулів, основною формою яких є оплата праці.

      Оплата  праці – це будь який заробіток, виражений, як правило, в грошовому  виразі, який за трудовим договором  власник або уповноважений ним  орган сплачує працівникові за виконану роботу або надані послуги.

      Оплата  праці складається з основної і додаткової заробітної плати.

      Основна заробітна плата працівника залежить від результатів його праці й  визначається тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, а  також надбавками і доплатами  у розмірах, не вище встановлених чинним законодавством. Рівень додаткової заробітної плати встановлюється переважно в залежності від кінцевих результатів діяльності підприємства.

      В умовах розвитку підприємства та існування  різних форм власності заробіток  працівника вже не визначатися розміром якогось гарантованого фонду оплати праці, а все більш залежить від кінцевих результатів та доходів від діяльності підприємства.

        Реалізація функції стимулювання  передбачає, що оплата праці спонукає  кожного працівника до найбільш  ефективних дій на своєму робочому  місці.

      Повне та ефективне використання цих функцій можливе лише за умови формування та послідовного здійснення обгрунтованої політики оплата праці як у галузі, так і на підприємстві та його підрозділах.

      Плановим  розрахунком фонду заробітної плати (фонд заробітної плати) на майбутній період передує аналіз використання коштів на оплату праці в попередніх роках.

      Головним  завданням аналізу є вивчення складу і динаміки фонд заробітної плати, виявлення змін показників, які  відбулися в попередніх роках, і  чинників, які їх зумовили, виявлення впливу факторів на фонд заробітної плати, вивчення напрямків використання і комплексна оцінка ефективності використання фонд заробітної плати.

      Джерелом  для проведення аналізу є річний звіт з праці (ф № 2 пв).

      Розглянемо  методику аналізу фонду заробітної плати на прикладі ПП «ФОРМАТ».