Управление пресоналом предприятия

                            невысокий

                                           уровень                                  

                                          специализации  [3]

                                           персонала 

      

                                           мотивация

                                           персонала    [4]    

      Рисунок 3.1 - Дерево проблем

    После того, как мы сформировали главную  проблему, необходимо найти ее приоритетность. Это можно сделать методом  оценки приоритетов, который позволяет  определить приоритет проблемы с  точки зрения важности, неотложности и тенденций развития предприятия  или его управленческой подсистемы.

    Приоритет определим с помощью соответствующей  таблицы экспертных оценок (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Экспертные оценки проблемы 

 

Из приведенной  выше таблицы можно сделать следующие выводы, что наиболее важными проблемами являются:

- низкая  механизация и автоматизация  производства, недостаток усовершенствованных  видов оборудования;

- низкое  качество сырья и материалов;

- устаревшие  способы добычи и нехватка новых источников сырья.

Все остальные  проблемы являются не менее важными, но их можно решать после выше перечисленных.

Метод графа проблем также применяется  для оценки приоритетности проблем, но прежде чем построить, необходимо составить матрицу проблем  (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Матрица проблем 

 

    Для того чтобы определить какую проблему решать в первую очередь, построим граф проблем. Диаметр круга графа  выражает важность данной проблемы как  причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи. 

    3.3.Принятие  решений по формированию  мероприятий на  предприятии ОАО  «Стойленский ГОК»

Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Также можно привести другое определение: управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку  и постановку целей;

- изучение  проблем на основе получаемой  информации;

- выбор  и обоснование критериев эффективности  (результативности) и возможных последствий  принимаемого решения;

- обсуждение  со специалистами различных вариантов  решения проблемы (задачи);

- выбор  и формулирование оптимального  решения;

- принятие  решения;

- конкретизация  решения для его исполнителей.

Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и  экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решение, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление  координации между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила формируются в среднем  управленческом звене в виде различных  инструкций.

Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение  типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организаций сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как  определение цели и характера  деятельности фирмы, ее отношения с  государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

    Одной из проблем, которую необходимо решать в первую очередь на ОАО «СГОК», является повышение качества выпускаемой продукции.

    В связи с вышесказанным, необходимо выработать стратегию и создать  основанный на ней бюджет повышения  качества, тем самым, повысив прибыльность и эффективность проводимых мероприятий.

    На  основе изученных условий и факторов непосредственного воздействия, на успешность функционирования предприятия, можно предложить следующие мероприятия.

    Мероприятия по реализации:

    - Привлечение консультантов и сертифицирующей компании.

    - Оценка состояния системы управления качеством.

    - Внедрение системы управления качеством.

    - Сертификация.

    Ожидаемый результат: стандартизация и обеспечение  прозрачности процессов управления производством и качеством.

    Следующей, не менее важной проблемой для  предприятия является мотивация рабочего персонала.

Проблему  мотивации персонала к более  производительному труду можно  решить с помощью новой системы  организации заработной платы.

Суть  проведения на предприятии реформы  оплаты труда состоит в том, что  необходимо увязать фонд оплаты труда (ФОТ) с объемом реализованной  продукции и ее себестоимостью, то есть оплата труда будет поставлена в зависимости от итогов работы предприятия.

Фонд  оплаты труда на ОАО «СГОК» включает:

- заработную  плату работников, рассчитанную  в соответствии со штатным  расписанием (оклад, доплата за  профессиональное мастерство, вредные  условия труда) и фактически  отработанным временем;

- премии, рассчитанные с учетом комплексной  оценки профессионального уровня  и качества труда каждого работника.

Для оценки результатов труда цехов и  служб предприятия производственно-экономический  отдел и бухгалтерия представляют сводную информацию:

- выполнение  планов производства;

- выполнение  планов по товарообороту;

- заключение  о качестве продукции;

- выполнение  норм выработки;

- выполнение  плана по реализации продукции.

Однако  для формирования у работников стремления к повышению эффективности труда  такой связи между заработной платой и выручкой будет предостаточно: требуется обеспечить мощную экономическую  заинтересованность каждого и коллективный интерес работников различных структурных  подразделений, и увеличение своего трудового вклада в конечные результаты предприятия.

Эту цель можно воплотить в жизнь осуществлением процедуры начисления премий по приведенным  выше показателям эффективности  работы. Но данный механизм оценки имеет  ряд недостатков:

- коллективы  структурных подразделений предприятия  не имеют конкретных показателей  оценки их труда и их роли  в общем фонде оплаты труда;

- недостаточно  четко сформированы показатели  оценки эффективности труда каждого  конкретного работника. Показатели  эффективности работы сформированы  общим списком, и трудно определить  по каким из них следует  оценивать основного рабочего, а  по каким – менеджера торгового  отдела;

- необходимо  четко определить показатели  и условия, увеличивающие или  уменьшающие значение коэффициента  премии конкретного работника.

Но, несмотря на выше приведенные недостатки, необходимо поощрять работников премиями. Этот фактор приведет к увеличению производительности персонала и вообще отношению  работников к выполняемой работе, а также станет стимулом в разработке и ведении инновационных стратегий  на предприятии.

При помощи премирования можно решить такую  проблему, как незаинтересованность работников в выполняемой работе. Также появятся тенденции к разрешению этой проблемы, если улучшится атмосфера  в коллективе.