Управление конфликтами в организации (на примере ООО ТД «Амулет плюс»)

Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать  и применять на практике законы своей  страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда [1].

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными. Несправедливая оценка работы и поведения подчиненных приводит к конфликтам. Неадекватная критика подчиненных, распределение материальных и моральных благ, назначение на вакантные должности, применение поощрений и наказаний – наиболее частые причины, вызывающие недовольство, возмущение, обиду у подчиненных.

Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих  работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.

Чтобы быть признанным лидером  в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

Роль руководителя как  посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Сбор информации о  конфликте может происходить  разными путями: руководитель может  быть свидетелем конфликта; к нему могут  обратиться за помощью сами оппоненты  или один из них, или друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.

Руководитель получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную ситуацию. В процессе сбора и анализа информации о конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.

Необходимо также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как это может увести в  сторону, вызвать дополнительные конфликтные ситуации.

Реализация способов урегулирования происходит в процессе беседы с оппонентами. Руководитель может, поочередно выслушав конфликтантов, сам вынести решение по спорному вопросу; может пригласить их к себе и предложить спорить в его присутствии с целью выработки взаимоприемлемого решения; может предложить конфликтующим сторонам выступить на собрании коллектива или на совещании экспертов; может воспользоваться посреднической помощью неформальных лидеров, друзей конфликтантов; может также разделить оппонентов, переводя одного или обоих в разные подразделения.

После завершения конфликта  участники осмысливают произошедшие события, оценивают свое поведение  и поведение оппонентов. Руководителю необходимо помочь осуществить анализ всего произошедшего с целью недопущения образования предвзятых отношений между оппонентами, негативных действий в будущем.

Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следует сказанному им слову и выполняет обещания.

Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное  влияние на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью.

2.3 Сотрудничество  как форма преодоления конфликта

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки  является центральной проблемой  всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный  характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических  методов, ориентированных на корректировку  мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает  проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности  к сопереживанию и сочувствию  другим людям, к пониманию их  внутренних состояний предполагает  выражение необходимого сочувствия  товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие.

3. Метод сохранения  репутации партнера, уважения его  достоинства. При возникновении  любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения  негативного развития событий  является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности.

4. Еще одним действенным  инструментом профилактики конфликта  является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие  способности партнера, какими не  располагаем мы сами. Так, люди  творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие.

5. Метод недопущения  дискриминации людей требует  исключения подчеркивания превосходства  одного партнера над другим, а  еще лучше – и каких бы  то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни. Так, в артелях, компаниях охотников или рыбаков издавна принято делить добычу поровну, независимо от удачливости отдельного охотника или рыбака. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель» [15].

6. И, наконец, последний  из психологических способов  предупреждения конфликтов медов вознаграждения. Это мероприятие снимает психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует  подчеркнуть, что предотвращению конфликта  способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

 

Глава 3. Совершенствование системы управления конфликтами в организации  

3.1       Организационный механизм управления конфликтами и стрессами

Управление любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ.

Более того, управлять  – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.

В жизни любых коллективов  возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление.

Существует несколько  методов управления конфликтной  ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные  действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

К структурным методам  относятся:

1) разъяснение требований  к работе;

2) использование координационных  механизмов;

3) установление общеорганизационных  комплексных целей;

4) использование системы  вознаграждения.

Разъяснение требований к работе – один из эффективных  методов управления конфликтами. Здесь  разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это  использование координационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.

Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.

Также для управления конфликтной ситуацией может  быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся  уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы.

Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Данный метод эффективен в  ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.

Переговоры – метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы.

От того, насколько  управление конфликтом эффективно, зависит  многое: масштаб последствий, будут  ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.

В практике существует три  направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом [10].

Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод бездействия –  разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и  расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод  сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.

Перейдем к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня  знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного  рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.