Управление циклом проекта

     Преимущества инкрементной модели.

     Применяя  инкрементную модель при разработке проекта, для которого она подходит в достаточной мере, можно убедиться в следующих ее преимуществах:

1. Не требуется заранее тратить средства на разработку всего проекта.
2. В результате выполнения каждого инкремента получается функциональный продукт.
3. Использование последовательных инкрементов позволяет объединить полученные пользователями опыт в виде усовершенствованного продукта, затратив при этом намного меньше средств, чем требуется для выполнения повторной разработки.
4. Правило по принципу «разделяй и властвуй» позволяет разбить возникшую проблему на управляемые части, благодаря чему предотвращается формирование громоздких перечней требований, выдвигаемых перед командой разработчиков.
5. В процессе разработки можно ограничить количество персонала таким образом, чтобы над поставкой каждого инкремента, последовательно работала одна и та же команда.
6. В конце каждой инкрементной поставки существует возможность пересмотреть риски, связанного с затратами и соблюдением установленного графика.
7. Поскольку переход из настоящего в будущее не происходит моментально, заказчик может привыкать к новой технологии постепенно.
8. Риск распределяется на несколько меньших по размеру инкрементов, и не сосредоточен в одном большом проекте разработки.

     Недостатки инкрементной модели.

     При использовании этой модели относительно проекта, для которого она подходит не в достаточной мере, проявляются следующие недостатки:

1. В модели не предусмотрены итерации в рамках каждого инкремента.
2. Определение полной функциональной системы должно осуществляться в начале жизненного цикла, чтобы обеспечить определение инкрементов.
3. Заказчик должен осознавать, что общие затраты на выполнение проекта не будут снижены. [9; 90-94]

 

 

      1.3 Фазы проектного цикла 

     Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

     Универсального  подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

     В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

     Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и  т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

     Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

     Вся деятельность по проекту протекает  взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение  фаз и этапов выполнения проекта  в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные  с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

     Окружение, в котором выполняются проекты  и управление проектами, шире, чем  окружение, непосредственно затрагивающее  сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта.

     Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы  обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

     Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической  передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход".

     Не  существует одного наилучшего способа  определить идеальный жизненный  цикл проекта. У некоторых организаций  есть принятые принципы, согласно которым  для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

     Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

     Какие технические работы должны быть проведены  в каждой фазе (например, в какой  фазе должно быть проведено проектирование?)

     В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как  проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки

     Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании)

     Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

     Описания  жизненных циклов проектов могут  быть как весьма обобщенными, так  и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных  циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

     Фазы  обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.

     Лишь  немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами поставки. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки. У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз. 

     

     Рисунок 5 Фазы жизненного цикла 

     Можно выделить четыре фазы жизненного цикла  проекта:

     фаза 1 - предынвестиционные исследования;

     фаза 2 - инвестирование;

     фаза 3 - эксплуатация проекта;

     фаза 4 - послеинвестиционные исследования.

     Предынвестиционные  исследования. Фаза предшествует основному  объему инвестиций. На этом этапе осуществляется анализ альтернативных вариантов проекта, выбирается наиболее удачный, выполняется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков, сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта, осуществляется юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводится эмиссия акций и других ценных бумаг.

     Предынвестиционные  исследования включают процесс подготовки большого объема документов, в том  числе: план-схема проекта, организационный  договор между участниками проекта, инженерно-техническое заключение, отчет о результатах анализа альтернативных вариантов, отчет об аудиторской проверке финансового состояния инициатора проекта, технико-экономическое обоснование проекта, доклад-резюме технико-экономического обоснования проекта, экспертное заключение консалтинговой фирмы, экспертное заключение инвестора, договор о финансировании проекта. Наличие полного набора этих документов отражает тщательность подготовки проекта и снижает риск его осуществления.

     Инвестирование. Принципиальное отличие этой фазы развития состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый  характер (закупка оборудования, материалов или строительство), а с другой - проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. На стадии осуществляются контроль и наблюдение за всеми видами работ или деятельности по мере прогресса проекта, а также инспекция и контроль органами надзора в стране, где ведутся работы, или внешними финансовыми агентствами. Порядок проведения инспекции и контроля должен быть согласован на стадии переговоров.

     Эксплуатация  проекта. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками.

     Послеинвестиционные исследования, завершающая оценка, по существу, устанавливает, насколько  план проекта соответствует условиям, в которых проект осуществлялся и эксплуатировался, а также каким оказался вклад плана проекта в воздействие работающего проекта на экономику и другие аспекты. Завершающая оценка преимущественно ведется тогда, когда проект после осуществления находился в эксплуатации от 2 до 3 лет. [10; 46]

 

     

     Рисунок 6. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта 

     1.4 Стадии жизненного цикла проекта 

     Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии.

     Стадии  жизненного цикла проекта могут  различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы  организации работ. Однако, у каждого  проекта можно выделить начальную  стадию, стадию реализации проекта  и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для руководителя (менеджера) проекта, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности, используемые методики и инструментальные средства.

     Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

     формулирование  проекта,

     планирование,

     осуществление,

     завершение.

     1. Формулирование проекта. Этот  этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.

     2. Планирование. Планирование в том  или ином виде производится  в течении всего срока реализации  проекта. В самом начале жизненного  цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.