Теоретические основы разработки программы стимулирования труда государственной организации

Таблица   3  -  Содержание ожиданий индивида и организации

Комбинация ожиданий индивида и организации зависит  от множества факторов и условий. Чтобы совместить ожидания человека и организации по отношению друг к другу нужно добиться наибольшего совпадения их интересов, ибо работник относится к своим трудовым функциям как к средству и условиям достижения личных целей, интересов и потребностей. Таким образом, мера соответствия трудового поведения индивида требованиям производства будет тем выше, чем ближе индивидуальные интересы к целям организации.

Трудовое поведение  работников, с одной стороны, отражает объективную необходимость или  задание условий функционирования в соответствии с жесткими рамками производственной ситуации. С другой - оно достаточно свободно, многоальтернативно и определено свободой выбора индивида, что и создает уровни и иерархию нематериальной мотивации. Такой тип стимулирования связан с конкретным видом личностной активности, диапазоном притязаний индивида, которые обуславливают смысл его трудового поведения. Мера соответствия двух сторон поведения - нормативно заданной и избирательной (зависящей от воли индивида) показывает степень согласованности действий индивида с целями организации. Так что же определяет способы и формы трудового поведения работника посредством нематериального стимулирования, каковы целевые и инструментальные свойства для предприятия сферы услуг?

В моральном стимулировании целями могут быть:

• понимание и признание целей деятельности предприятия;
• ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов;
• установка на корпоративность в поведении.

Инструментарий для  достижения поставленных целей следующий:

• Устав предприятия. Позволяет грамотно изложить основные цели предприятия, принципы руководства и организации предприятия.
• Формы и методы распределения результата труда, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Система общих для всех работников предприятий сферы услуг ценностных ориентаций и норм формирует культуру предприятия. Распределение общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества, - формирует не только материальные потребности, но и моральное удовлетворение от проделанной работы. 

В моральное стимулирование входит понятие «внутреннее вознаграждение». Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее вознаграждение следующим образом: «Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи».[9, с. 22]

Говоря о моральном стимулировании сначала необходимо раскрыть демотивирующие факторы. Демотивация – процесс  обратный мотивации, это совокупность действий, или бездействия по отношению  к работнику руководителями, которые ведут к снижению результативности труда и заинтересованности удовлетворения потребностей всех ступеней иерархии Абрахама Маслоу посредством работы.

Демотивирующими факторами  могут стать и комплексные  проблемы предприятия, и вполне безобидные, на первый взгляд, явления, которые, тем не менее, ведут к снижению результативности труда. К таким факторам мы относим следующие:

• неверную расстановку приоритетов в компании, неумение планировать;
• несогласованность действий руководства;
• бесцельные, отнимающие массу времени собрания;
• слабую информированность сотрудников, которая зачастую становится причиной появления самых неожиданных слухов: это накаляет обстановку и приводит к стрессам;
• авторитарный стиль управления непосредственного начальника и, как следствие, подавление инициативы сотрудника; отсутствие командной работы;
• нежелание руководства делегировать полномочия, в результате чего «жадный» руководитель — в постоянном цейтноте, у него проблемы со здоровьем, а у его сотрудников развивается комплекс неполноценности;
• неумение адекватно оценить потенциал сотрудника, отсутствие карьерных перспектив;
• игнорирование личностных особенностей при распределении заданий;
• расплывчатость целей, неясная постановка задач;
• уменьшение объема работы, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий;
• неучастие в процессе принятия решений;
• снижение зарплаты;
• не вовлеченность в процесс планирования и/или постановки задач;
• изменение названия должности на менее престижное;
• снижение размера премии.

Руководитель не должен допустить появления таких откровенно демотивирующих факторов, как продвижение  «по знакомству» или компенсация  по принципу «всем поровну». Интересно  отметить негативные последствия, на первый взгляд, профессионального подхода. Руководство может принять решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, установить критерии оценки, назначить аттестационную комиссию.

Вопрос о построении системы нематериального стимулирования все чаще встает в прогрессивных  российских предприятиях АПК. Многие управленцы столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, а также мало привлекает рабочую силу для жизни на селе в долгосрочной перспективе, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любого предприятия, даже самого прибыльного и успешного, ограничен.

Более того, в ряде случаев  повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка  в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: «аппетит приходит во время еды» и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его «блестящих талантов и экстраординарной работы». И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

1.5.  Социально – психологическое стимулирование работы персонала

Основных принципов построения системы нематериальной мотивации всего три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач организации: подбирая стимулы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед организацией, подразделением, должностью.
2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение диплома N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?
3. При прочих равных условиях, стимулы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем стимулы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.

Социально – психологическими стимулами мы будем называть блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:

• Стимулы, не требующие инвестиций предприятия (моральные поощрения)
• Стимулы, в которые осуществляются инвестиции предприятия  распределение которых носит безадресный характер (одинаковые мотиваторы для всех) и мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально (социально-психологические стимулы).
• Стимулы творческой компоненты в работе (стремление работника к изменению окружающих условий труда, распределению рабочего времени, использованию новой техники, технологии и пр.).

Определившись в понятийном поле, можем переходить к рассмотрению собственно стимулов.

Варианты морального стимулирования (компоненты одноименной  подсистемы):

• Поздравления. Важно, чтобы от лица предприятия именинников поздравлял директор. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
• «Витрина успехов» или «Доска почета». На информационном стенде вывешиваются рейтинги продавцов, работников, сообщения о важных достижениях других сотрудников организации.
• Прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.
• Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник на этом предприятии и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы на предприятии. И на то, каким будет это решение во многом влияет то, есть ли на предприятии система адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы на предприятии. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации предприятия, разработанные специально для целей адаптации персонала.
• Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Эта форма обучения сотрудников не требует практически никаких затрат от предприятия и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках отдела работает на сплочение персонала, создание команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятия.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.