Теоретические основы разработки программы стимулирования труда государственной организации

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых  подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы (см. табл.1).

 

Таблица   1 - Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Форма оплаты	Недоплата	Переплата
Сдельная	Повышение количества при худшем качестве	Повышение качества при меньшем  количестве
Повременная	Более низкое качество и(или) количество — в зависимости от того, чего легче достичь	Более высокое качество и(или) количество — в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости

 

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности  максимизировать оплату труда  и особ избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (по скольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов  стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7.  Изменения во  взаимоотношении оплаты и затрат  следует проводить прежде всего  у работников, имеющих возможности  сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать  возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

1.4.   Стимулирование персонала в практике менеджмента

 

Для стимулирования труда персонала  существует достаточно широкий арсенал  методов: материальное и моральное  поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли.

Системы участия в прибыли предполагают достаточно развитые партнерские отношения  между трудом и капиталом. К сожалению, пока многие собственники не готовы делиться прибылью с персоналом, а неразвитый рынок труда не в состоянии полноценно выполнять одну из своих функций – наказывать таких собственников утечкой лучших работников. Отдельные положительные примеры участия персонала в прибыли общей картины не меняют.

Разработанная рыночная система оценки и стимулирования труда, использующая в качестве мотивации персонала его участия в бизнесе, подтвердила свою эффективность на практике. Суть системы – в том, что ФОТ ставится в прямую зависимость от основных экономических показателей предприятия: издержек производства, объема выпускаемых и реализуемых товаров (услуг), производительность труда, качества продукции. При улучшении любого из них повышаются эффективность производства и доходы персонала.

Важной особенностью системы является то, что она дает не только «пряник» в виде увеличения зарплаты при улучшении дел в организации, но и «кнут» в виде ее уменьшения при снижении экономических показателей производства, немедленно приводящих к уменьшению ФОТ.

Использование материальной системы  мотивации наполняет конкретным экономическим содержанием такие абстрактные для работников понятия, как «производительность труда», «себестоимость продукции», «объем реализации» и т.д. При правильной постановке работы персонал ежемесячно информируется об изменении ФОТ в ту или иную сторону, а также о влиянии каждого фактора на его величину. Люди начинают осознавать, что их личная зарплата напрямую зависит от уровня эффективности производства. Все это порождает коллективную и личную заинтересованность в экономии, оптимизации численности работников, повышении качества продукции и т.д.

Механизм материальной системы  мотивации обеспечивает связь зарплаты с основными экономическими показателями на уровне не только компании, но и ее структурных подразделений. В каждом из них оценки коллективного труда тесно увязаны с функциями данного подразделения. ФОТ подразделения напрямую зависит как от итогов его работы, так и от результатов функционирования всей компании за истекший месяц. Таким образом, экономические  интересы фирмы и коллективов структурных подразделений тесно переплетаются.

Данная система существенно  повышает роль персонала в организации (ответственность за итоги ее деятельности). По сути дела, персонал из «человеческого ресурса» организации превращается в активного субъекта бизнеса, принимающего на себя риски предпринимательской деятельности собственников капитала. Иначе говоря, система материальной мотивации – это форма участия персонала организации в бизнесе. Эффективность ее функционирования основана на согласованности экономических интересов собственников и наемных работников, когда каждому члену коллектива выгодно работать больше и лучше, помогая организации добиваться поставленных целей [1, с. 68].

Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворить в жизнь стоящие перед предприятием цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Первый шаг, который должны сделать  предприятия в плане совершенствования  системы мотивации и стимулирования труда, – это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников.

Преимущества разработки такого документа  очевидны.

Сами сотрудники смогут четко представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Сотрудники отдела кадров смогут более  уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании.

Руководители предприятия получат  возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации  с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить  новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

Данный документ поможет предприятию  в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим  документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно  регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

В настоящее время многие работники  не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

• должностного оклада (тарифной сетки);
• надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);
• надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);
• надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия) [2, с. 40].

Основным нововведением должно стать введение надбавок за выслугу  лет, по следующей схеме (табл. 2):

 

Таблица 2 - Схема надбавок за выслугу лет

 

Стаж, лет	до 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка,%	–	5	8	10	15	1% за каждый год

 

 Надбавка  за эффективность  функционирования предприятия определяется  в процентах прироста окладов  за выполнение определенных финансовых  задач на предприятии. При нормальных  условиях это прирост прибыли.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой  на оплату труда будет идти определенный процент  себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.

Сотрудники предприятия могут  быть заинтересованы  в повышении  производительности на каждом рабочем  месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу  совмещение будет связано  с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с квалификацией [2, с. 41].

На предприятиях, внедривших эффективную  систему стимулирования и заработной платы, уже в первый год ее использования  на каждый процент роста средней  зарплаты по предприятию приходилось до 4 % роста объема выручки, но для этого необходимо создать людям достойный уровень оплаты их труда [3, с. 109].

Далее рассмотрим виды нематериальной системы мотивации труда. Нематериальная система мотивации труда обладает обширным диапазоном применимых компонент, инструментов, рычагов для достижения определенных целей организации. Это диапазон: морального, социально-психологического и творческого стимулирования работников предприятий сферы услуг.

Раскрытие потенциала работника  куда более способствует эффективному росту агробизнеса, нежели отлаженная система штрафов.

В основе распространенного  метода анализа человеческих потребностей - пирамиды Абрахама Маслоу лежат, как  известно, примитивные человеческие запросы: безопасность существования, наличие пропитания и т. д. Эта часть, трансформировавшаяся со временем в так называемый компенсационный пакет, решена в мотивационных планах различных предприятий по-разному, но, в общем, схожим образом: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, медицинская страховка, мобильный телефон, иногда - машина. Возможно, сейчас гораздо более важными становятся такие материальные инструменты мотивации, как кредит на жилье, опцион на акции, пенсионный план и т. п.

Куда более существенную роль в долгосрочной перспективе играет верхняя часть пирамиды, нематериальная, к которой относятся:

• создание условий для самореализации человека;
• формирование командного духа и уважительного, позитивного климата в коллективе;
• предоставление возможностей обучения, карьерного роста;
• общественное признание трудовой деятельности, имидж работодателя.

Еще одним важным мотивирующим фактором, особенно в наше непростое  время, является стабильность, прогнозируемость правил взаимодействия сотрудников, устойчивость внутрикорпоративных регулирующих норм.

Сформировать такую  мотивирующую «экосистему» неизмеримо сложнее, нежели поставить у проходной  «комсомольский прожектор» (для контроля времени прихода и ухода сотрудников), однако и отдача от профессионалов, стремящихся к успеху в команде, объединенной подобной системой ценностей, будет несравненно большей.

Индивид вступает во взаимодействие с организацией имея определенное представление  о себе самом и о своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, исходя из своих целей и текущих возможностей. С учетом этих знаний и представлений он ожидает занять в организации определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация, в свою очередь, в соответствии со своими целями предполагает взять такого работника, который обладает соответствующей квалификацией, будет выполнять определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. Обобщенно группы ожиданий индивида и организации можно представить в определенной схеме (табл. 3).