Теоретические и методологические аспекты реализации конкурентной политики предприятия

Дифференциация продукции как  способ получения конкурентного  преимущества.

Дифференциация - это способность  обеспечить компанию уникальной и большей  стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны  в тех случаях, когда потребности  и вкусы покупателей слишком  отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены  путем производства стандартной  продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

- сделать торговую марку фирмы  более популярной среди покупателей  (поскольку некоторое число покупателей  сильно привязывается к дифференцирующим  признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка  способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции  фирмы от продукции конкурирующих  фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и  неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент  продукции и др.

Дифференциация выступает в  качестве амортизатора стратегий конкурирующих  фирм, потому что покупатели привязываются  к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1) создает входные барьеры в  виде привязанности покупателей  к уникальному характеру производимой  продукции, которые новичкам очень  трудно преодолеть;

2) ослабляет покупательную способность  крупных клиентов, поскольку продукция  альтернативных продавцов менее  привлекательна для них;

3) ставит фирму в более выгодную  позицию при отражении атак  со стороны производителей товаров-заменителей,  так как покупатели отдают  предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий  дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует  значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие  исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

- технологическом превосходстве;

- высоком качестве продукции;

- предоставлении потребителям  большего набора сопутствующих  услуг;

- предоставлении потребителям  большей "ценности" за ту  же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в  случаях, когда:

1) существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

2) потребности покупателей в  данном продукте различаются,  причем, сам продукт можно использовать  по-разному;

3) незначительное число конкурирующих  фирм опирается на подобный  подход к дифференциации.

Возможности применения стратегии  ниш для получения конкурентного  преимущества

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает  маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар  обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает  рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует  сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому  сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением  долгосрочных стратегических целей  и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический  сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может  контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной  группы потребителей, создавая высокую  репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться  и не покрываться деятельностью  конкурентов, т.е. представлять собой  в определенном смысле "рыночное окно".

Концентрирование начинается с  выбора рыночной ниши, характеризующейся  определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию  продукции или в силу специфических  свойств продукции, удовлетворяющих  потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у  конкурентов издержки, либо способность  предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех  стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит  от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с  ограниченными ресурсами, малых  предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать  свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно  знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и  направленности своей работы.

Стратегия концентрирования очень  широко применяется для существенного  снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снижают  свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным  образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультации по инвестициям, предлагаемым фирмами. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные  для использования стратегии  концентрирования, должны обладать одной  или несколькими из перечисленных  ниже характеристик:

- сегмент достаточно велик для  извлечения прибыли;

- сегмент обладает высоким потенциалом  для развития;

- сегмент не дает успеха большинству  конкурентов;

- фирма, концентрирующаяся на  сегменте, обладает квалификацией  и ресурсами, необходимыми для  эффективного обслуживания сегмента;

- фирма, концентрирующаяся на  сегменте, может защитить себя  от конкурентов за счет установившихся  хороших отношений с клиентами  и лучших возможностей обслуживания  покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей  стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию  концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению  в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для  тех, кто желает заменить ее.

  Концентрирование действует хорошо, если:

- обслуживание целевой рыночной  ниши требует значительных затрат  и усилий от большой массы  конкурентов;

- когда ни один конкурент  не пытается специализироваться  в обслуживании той же самой  целевой рыночной ниши;

- когда ресурсы фирмы не позволяют  ей успешно обслуживать обширный  сегмент рынка;

- когда промышленные отрасли  (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Фирма с небольшой долей на рынке  может преуспеть, имея четко концентрированную  стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке  незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим  издержкам или стратегии фокуса.

Проведенное исследование рынка позволило  определить стратегию развития для  ООО «Технологии ВФТ». Наиболее перспективной  для исследуемого предприятия является стратегия руководящей роли в  области издержек, то есть стремление минимизировать затраты. Поэтому разработка маркетинговой стратегии для  ООО «Технологии ВФТ» основывается на планировании издержек.

 Концепция стратегического  управления издержками появилась  сравнительно недавно и в настоящее  время часто используется ведущими  консалтинговыми фирмами в качестве  рекомендаций для практического  использования. Основные положения  этой системы восходят к основам  стратегии предприятия и базируются  на фундаментальных понятиях  и принципах стратегического  менеджмента. Появления концепции  стратегического управления издержками  явилось результатом слияния  трех направлений стратегического  менеджмента: 

1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат),
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

3.2. Затраты на реализацию мероприятий.

Затратообразующие факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

В рамках концепции стратегического  управления издержками планирование системы  управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического  позиционирования предприятия: лидерство  по затратам или дифференциация продукции. В рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

Начало анализа затрат с момента  закупки не дает возможности использования  в своих интересах связей и  условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может  получить, вмешавшись в работу поставщиков  и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно  расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием  клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию  на долгий срок.