Технологии мотивации государственных служащих на примере управы Кунцево

     Конкретизируя вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с  персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

     По 1 группе целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих:

• создание конкурентной среды внутри государственного аппарата (может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения;
• высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники;
• высокий общественный статус государственного служащего, который может достигаться жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, закрытостью клана госслужащих, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты;
• стабильность общественного положения, которая может быть достигнута реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма;
• исключительность карьеры, что может обеспечиваться приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности (например, управление стратегически значимыми областями экономики и предприятиями), спланированностью и предсказуемостью, а также, при желании исполнителя, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы;
• открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигаемую широким информированием о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы.

     По 3 группе целей - формирование доверия  к государственной службе России:

• открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих - в частности, это может быть достигнуто введением системы общественного контроля над деятельностью госаппарата, проведением регулярных брифингов по этой теме, созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы (горячей линии или открытого телефона);
• демократизация;
• работы госаппарата, а именно разработка строгой нормативной базы, доведение нормативной базы до каждого потребителя услуг госаппарата, строгое соблюдение сформулированных норм и правил, открытость наказаний за их нарушения, влекущее за собой не просто взыскание, а пожизненную потерю госдолжности и даже, поражение в части общественных прав.

     По 4 группе целей - формирование корпоративной  философии госслужбы, воплощающей  представление о глубокой взаимосвязи философии общей судьбы государственной службы и потребителей ее услуг:

• тесная связь с гражданским обществом, предполагающая глубокую включенность, партнеров органов государственной власти и широких масс граждан в формирование нормативных актов, регламентирующих деятельность госслужбы,
• общественный контроль, предполагающий открытость конкурсных и оценочных процедур, путем широкого привлечения к работе конкурсных и аттестационных комиссий представителей общественности, партнеров госорганов, введения обязательности внешнего отзыва при оценке индивидуальной деятельности госслужащих.

     Конкретизация миссии, цели и принципов кадровой политики осуществляется в рамках отдельных  кадровых мероприятий - действий, направленных на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящихся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

     В соответствии со сформулированными  выше целями работы с персоналом можно  выделить следующие направления  кадровых мероприятий в работе с  персоналом государственной службы:

• стратегическое планирование госаппарата
• формирование системы привлечения
• адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих
• инспекция труда, оценка и аттестация
• планирование карьеры
• формирование кадрового резерва
• создание системы стимулирования
• социальная защита персонала госслужбы.³

     Рассмотрим  каждое из них подробнее с точки  зрения обеспеченности конкретными  инструментами решения. 

     1. Стратегическое планирование  государственного  аппарата

     Стратегическое  планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

• принципы кадровой политики органов государственной власти;
• анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы госслужбы;
• учет размера и состава деятельностей;
• оценка кадрового состава организаций и госслужбы в целом.

     Принципы  кадровой политики органов государственной  власти, в рамках рассмотрения вопроса  о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры  формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

     Опираясь  на миссию работы с персоналом и  сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

     Такие результаты не могут быть достигнуты без создания эффективной системы  планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной  карьеры и программ оценки труда. Однако в настоящее время разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне тактического реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур⁴. 

     2. Формирование системы  привлечения персонала

     Сложившаяся в настоящее время система  привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для  закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из тех задач, которые были сформулированы выше, а именно:

• повысить открытость государственной службы для населения;
• сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственной аппарата и чувство причастности к процессам государственного управления;
• повышение прозрачность требований к кандидатам на работу в госаппарате.

     3. Адаптация вновь принятых на службу служащих

     Процесс адаптации - процедура включения  новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения  в коллективе. Служба в госаппарате и органах муниципального управления специфична и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

     В процессе адаптации сотрудник должен овладеть как содержанием деятельности, так и познакомиться с особенностями коллектива, особенностями корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию - включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов. 

     4. Оценка труда и  аттестация персонала

     Оценка  труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определения порядка и объема труда. Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей между подразделениями и сотрудниками. В противном случае аттестация персонала и оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

     Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

• используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ обучения, формирования резерва, продвижения персонала;
• система оценки должна соответствовать организационной культуры.

     5. Планирование карьеры

     Карьера - это результат осознанной позиции  и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

     Планирование  карьеры - процесс сопоставления  потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.⁵

     Карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в организации (или вне ее) фиксирующий путь оптимального развития профессионала для занятия определенной должностной позиции. Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, какими знаниями и навыками он должен овладеть для осуществления эффективной деятельности в определенной позиции. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации (табл.1).

     Таблица 1

     Распределений функций по планированию карьеры в организации⁶

     6. Формирование кадрового  резерва

     Кадровый  резерв  - это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку.

     Можно выделить несколько типов резерва:

• по виду деятельности: резерв развития или резерв функционирования
• по времени назначения: ближайший или стратегический резерв.

     При реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени  их назначения и специфики деятельности.

     Только  опираясь на это данные, целесообразно  проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки. 

     7. Программы вне-  и внутрифирменного  обучения и развития  персонала