Тактическое и текущее планирование

– о плане маркетинга, включающем описание маркетинговой ситуации (величины рынка, главные виды присутствующей на нем продукции, основные конкуренты, каналы распределения); перечень задач; программу действий по их реализации; способы контроля над ними; необходимые затраты;

– об основных направлениях внешнеэкономической деятельности. Здесь, в частности, рассматривается порядок регистрации фирмы как ее участницы, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами, предположительные объекты экспорта и импорта; возможные контрагенты;

– о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной.

– о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка рисков и перечисляются основные мероприятия, направленные на их снижение (профилактика оборудования, меры противопожарной безопасности, оснащение сигнализацией;

– о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.п.;

Итоговый раздел обычно посвящается  финансовому плану организации, который концентрированно представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана  с учетом прогноза объемов реализации составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств  от вышестоящих организаций или  заказчиков для осуществления целевых  программ, план движения денежных средств  на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков,

Помимо основных разделов, бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных различных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий  с указанием ответственных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется  следующими особенностями:

– включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса;

– имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

– обладает высокой функциональной направленностью.

 

Заключение

 

Планирование является одним  из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку, ведь при составлении планов нужно  столь много предугадать, предвидеть, увязать воедино, что эту деятельность с полным правом можно считать  граничащей с искусством.

Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. В то же время  планы нельзя абсолютизировать, ибо  они сковывают инициативу, что  в условиях стремительно меняющейся экономики недопустимо. Поэтому  планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально  возможной самостоятельности, права  принятия решений с учетом складывающегося  положения дел, если такие решения  оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.

На некоторых предприятиях к планированию еще до сих пор  зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного  выполнения, но это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников и только тогда оно окажется успешным.

Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации  конечного результата. Это позволяет  обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное  решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как  будущего результата, так и условий  его реализации, что можно осуществить  только с помощью средств и  методов планирования. Поэтому изучение его теории и практики занимает важное место в подготовке специалистов управленческого профиля.

 

Литература

 

1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Высш. Школа, 2001. – 367 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.

3. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с.

4. Егорова Т.И. Основы менеджмента. – Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2002. – 136 с.

5. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440 с.

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. Мн.: «Новое знание», 2001. – 635 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с

8. Менеджмент: теория и  практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.

9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.

10. Уткин Э.А. Менеджмент: Учебник. – М.: ТЕИС, 2003. – 447 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциальные  экономические ресурсы. Практически  стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой им продукции и оказываемых  услуг.

Планирование как элемент  управления является информационным процессом. Особенность этого процесса - наличие  временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.

При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными - потоки информации о будущем (перспективная  информация).

В зависимости от времени  упреждения различают четыре этапа  планирования в сфере сервиса:

· Оперативно-календарное  планирование (время упреждения до месяца);

· Текущее технико-экономическое  планирование (до 1 года);

· Перспективное и долгосрочное планирование (до 15 лет);

· Прогнозирование.

 

   1. Текущее планирование

Текущее финансовое планирование является планированием «осуществления», оно рассматривается как составная  часть перспективного плана и  представляет собой конкретизацию  его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия  также состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках и плана бухгалтерского баланса.

Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется  тем, что за год в основном выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры  рынка. К тому же такой период времени  соответствует законодательным  требованиям к отчетному периоду. Годовой финансовый план разбивают  поквартально или помесячно, поскольку  в течение года потребность в  денежных средствах может меняться и в каком-то квартале (месяце) может  оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана  на короткие промежутки времени позволяет  отслеживать синхронность потоков  и оттоков денежных средств и  ликвидировать кассовые разрывы. 

Цель  текущего планирования - установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.     

Текущие планы - инструмент гибкого  непрерывного реагирования на возможное  изменение параметров воздействия  внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана  на последующие 12 месяцев.     

Основными разделами комплексного текущего плана  являются:

   * план товарооборота  с указанием укрупненных групп  ассортиментных позиций;

   * план товарного  обеспечения;

   * план издержек  обращения;

   * финансовый план.      

На  крупных предприятиях каждое подразделение  нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется  никаких дополнительных ресурсов. Планы  разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие  со стороны управляющего органа может  проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда  деятельность подразделения оказывает  непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с  учетом заявок торговых отделов.     

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются  по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать  показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.     

К числу таких основных показателей  относятся:     

- балансовая прибыль на  рубль вложенных средств (сумма  основных, оборотных фондов и  фондов обращения);     

- балансовая прибыль на  одного среднесписочного работника;      

- размер издержек обращения  в процентах к валовому товарообороту.      

К показателям планирования второго  уровня относятся:     

- объем товарооборота;     

- структура товарооборота  в натуральных единицах измерения  по основным для данного предприятия  ассортиментным группам;     

- валовой доход;     

- структура издержек обращения;      

- объем товарооборота  в расчете на одного работника  торговой группы.     

Показатели  третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической  базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической  базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.     

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для  аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.     

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:     

1) анализ информации о  выполнении бюджета за предыдущий  период (месяц, квартал, полугодие,  год);     

2) подготовка первого варианта  плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;      

3) подготовка предварительных  планов структурных подразделений;      

4) оценка планов подразделений  с точки зрения их соответствия  плану организации, при необходимости  увязка отдельных параметров  и корректировка;     

5) составление окончательного  плана и программ;     

6) подготовка финансовых  бюджетов.

 

   2. Оперативное планирование

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана  и расчет потребности в краткосрочном  кредите.

Задачей оперативно-производственного  планирования является организация  равномерной, ритмичной взаимосогласованной  работы всех производственных подразделений  предприятия. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма  планирования стоит перед промышленными  предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и  стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами  как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Оперативное планирование предназначено  для короткого периода (к примеру, разработка годовой программы производства.

Упрощенно этапы планирования на предприятии можно представить  следующей схемой:

 

В процессе оперативного планирования и управления производством должно быть достигнуто строгое взаимодействие органов управления на всех стадиях  производственного процесса (от получения  сырья до реализации продукции) с  целью выполнения плана поставок готовой продукции в необходимом  количестве, нужного качества, в  нужное время и место с минимальными совокупными затратами. В основе оперативного планирования и управления лежит производственная программа, в рамках которой разрабатываются  детализированные плановые задания  для каждого производственного  подразделения (цеха, участка, рабочего места) на определенный период времени, а также осуществляется текущее руководство производственным процессом и контроль его хода. 

 

ВИДЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативное планирование и  управление производством по сфере  действия и соподчиненности подразделяется на два уровня:

межцеховое (на уровне предприятия) и внутрицеховое (на уровне цеха). Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции  всеми цехами предприятия, а также  координирует работу основных и вспомогательных  цехов, проектно-технологических, планово-экономических  и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную  ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами.