Тактическое и текущее планирование

Полностью перечисленные  ограничения устранить нельзя, но можно их существенно ослабить путем  уменьшения жесткости и схематичности  составления планов, их ориентацией  на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики.

 

2.Виды планирования

 

В зависимости от уровня управления различается:

стратегическое и перспективное  планирование – это высший уровень;

тактическое (или текущее) планирование – это средний уровень;

– оперативное планирование – это нижний уровень.

В зависимости от назначения различают три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие  собой набор качественных и  количественных характеристик желаемого  состояния объекта управления  и его отдельных элементов  в будущем. Эти цели согласовываются  и ранжируются по тому или  иному принципу, однако никогда  не связываются ни с конкретным  способом достижения, ни с необходимыми  для этого ресурсами. Планы-цели  используются при больших сроках  либо принципиальной непредсказуемости  конкретных событий;

2) планы для повторяющихся  действий, предписывающие их сроки,  а также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  маневра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся  действий, составляемые для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования  организации. Такие планы могут  иметь вид программы, бюджета  поступления и распределения  ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы  принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к  категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в  виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены  до одного месяца.

2.1Перспективные и стратегические  планы

 

Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации  разрабатываются на период свыше  одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.

Перспективные планы могут  иметь форму набора целей; целевых  комплексных программ; и т.п.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых  продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые  необходимо предпринять в будущем  для достижения целей организации, прежде всего получения заданного  объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегические планы. В  качестве предпосылок появления  стратегического планирования можно  назвать:

стремительные изменения  во внешней среде организации, вызванные  к жизни современным этапом НТР  и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы  и рынки сбыта;

широкую доступность научно-технической  и экономической информации и  стремительное нарастание ее объема;

принципиальное изменение  роли человека в производстве и связанное  с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость  путей развития организации и  ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или  преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы  отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются  цели организации, соответствующие  стратегии и распределяются необходимые  ресурсы.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые имеются или могут  появиться во внешнем окружении  организации), а не поиска и мобилизации  внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления  должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет  выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому  планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

 

2.2 Тактическое и оперативное  планирование

 

Тактическое или текущее  планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых  предусматриваются действия, необходимые  для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:

объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели;

при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные  сверху указания обогащаются внизу);

при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное  планирование.

Краткосрочные планы. Они  охватывают годовой период и в  них конкретизируются задания перспективных  планов на соответствующий год с  распределением по кварталам.

Годовые планы разрабатываются  на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших  заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых  исследований.

Элементами годового плана  обычно являются:

производственная программа  – она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия  в целом и его отдельных  подразделений, с учетом имеющихся  у них производственных мощностей  и содержит, например, решения о  том, как обеспечить производство необходимой  продукции и услуг исходя из минимальных  затрат;

план развития предприятия  – он содержит решения о внедрении  новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных  видов продукции и т.д.;

план маркетинга и сбыта  – он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях  заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;

план по себестоимости  и рентабельности – в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и  чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;

финансовый план – включает такие показатели, как баланс доходов  и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных  и заемных средств, срок выплаты  и величина дивидендов;

план по материально-техническому снабжению;

план по труду и кадрам.

Предприятие на основе производственной программы (а подразделения –  на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.

Оперативные планы. Они посвящены  решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном  периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы  имеют узкую направленность и  всегда детализированы, их цель состоит  в создании условий для слаженной  работы всех цехов, участков, служб, подразделений.

Оперативное планирование предполагает: составление ежемесячных и внутрисменных  заданий, календарных планов выпуска  продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.

Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой  продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и  выпуска изделий и их партий по дням недели – маршрутизацию, находящую  воплощение в маршрутной технологической  карте, загрузку технологических линий  и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и  т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются  конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального  осуществления производственного  процесса в данном цехе и смежных  с ним. Сменно-суточные задания могут  дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Таким образом, в рамках реализации оперативных планов изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение работ по времени.

 

3. Бизнес-план организации

 

Все перечисленные выше планы  составляют своего рода общую систему, которая называется генеральным, общим  планом или бизнес-планом организации. Бизнес-план – это специфическая  форма планов организации. Обычно он составляется или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов  деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их.

Хотя многие позиции бизнес-плана  скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер, и успех  в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит  в том, чтобы сориентировать хозяйственную  деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями  получить ресурсы; определить конкретные ее виды, рынки; оценить финансовое положение; предусмотреть трудности  и подводные камни.

По сравнению с другими  видами планов бизнес-план обладает двумя  специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать  всем заинтересованным лицам преимущества, которые могут получить, приняв участие  в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются  варианты с учетом различных видов  пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают  гарантии их собственных интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это – финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм – качество, новизна, стоимость  продукции; для поставщиков –  объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов – социальные моменты.

Структура бизнес-плана является свободной, но тем не менее в нем  должен присутствовать определенный набор  разделов и показателей, характеризующих  как саму организацию, так и будущий  проект, ради которого данный документ составляется.

Любой бизнес-план открывается  введением, которое помогает сразу  же определить целесообразность дальнейшего  знакомства с документом.

Во введении раскрывается роль избранного организацией вида деятельности в настоящий момент, тенденции  и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в  данном направлении; рассчитываются ожидаемая  прибыльность и период окупаемости  вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана  может содержаться следующая  информация:

– о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

– о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;

– об имидже – традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественности. Благоприятный имидж много значит для решения вопроса о доверии к фирме со стороны потенциальных партнеров;

– о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией;

– о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля процессов и качества продукции;

– о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;

– о стратегии маркетинга. Обычно этот раздел начинается с характеристики рынков сбыта для планируемой к производству продукции;

– о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, завоевания рыночной ниши. В разделе приводятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и пр. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников;