Тактическое и текущее планирование

До середины ХХ столетия фирмы  действовали преимущественно в  условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней  среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений  во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с текущим приходилось  заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные  целевые программы.

В 1960–1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения  в среде стали неожиданными. Это  обусловило превращение долгосрочного  планирования в стратегическое, которое  исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970-х гг. изменения  во внешней среде стали протекать  столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать  потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие  оперативно учитывать эти изменения  в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и  ее отдельными подразделениями; механизмы  координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии  на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия  и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих  наиболее эффективно их реализовывать.

В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.

В задачу плановых органов  входит определение того, какие подразделения  будут участвовать в реализации тех или иных организационных  целей, в какой форме это будет  происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Если организация многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина состоит  в том, что ни одно плановое решение  не является независимым от других, и требуется понимание проблем  всех связанных между собой звеньев  управленческой цепочки.

С учетом степени централизации  управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами.

1)если она высока, плановые  органы единолично принимают  большинство решений, относящихся  не только к организации в  целом, но и к отдельным подразделениям.

2)при среднем уровне  ими принимаются только основополагающие  решения, которые впоследствии  в подразделениях детализируются.

3)в децентрализованных  организациях «сверху» определяют  цели, лимиты ресурсов, а также  единую форму планов, а планы  уже составляют сами подразделения.  В этом случае центральные  плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий  план организации.

В зависимости от экономических  возможностей организации, могут использоваться три подхода к составлению  планов. Если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем  не предвидится, то цели ставятся, в  первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные  возможности. Ибо на их реализацию может  просто не хватить средств. Такой  удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых – выживание.

Более богатые организации  могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности  и, привлекая для их использования  дополнительные средства, излишками  которых они располагают. Таким  образом, составленные однажды планы  в зависимости от ситуации могут  корректироваться. Такой подход к  планированию получил название адаптационного.

И, наконец, предприятия, располагающие  значительными ресурсами, могут  использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

 

1.1 Принципы планирования

 

Эффективность функции планирования зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при  составлении планов.

Планирование базируется на следующих принципах:

1) Участие максимального  числа сотрудников организации  в работе над планом уже  на самых ранних этапах его  составления. Как правило, люди  скорее и охотнее выполняют  те задачи, которые сами себе  поставили, чем «спущенные сверху»,  поскольку они им ближе и  понятнее.

2) Непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной  деятельности фирмы. В соответствии  с ним планирование рассматривается  не как единичный акт, а как  постоянно повторяющийся процесс,  в рамках которого все текущие  планы разрабатываются с учетом  выполнения прошлых и того, что  они послужат основой составления  планов в будущем.

3) Гибкость, предполагающая  возможность корректировки или  пересмотра в любой момент  ранее принятых решений в соответствии  с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в  планы закладываются так называемые  «окна», дающие в определенных  пределах свободу маневра.

4) Единство и взаимосвязанность  отдельных частей организации  требует соблюдения такого принципа  как согласование планов. Он реализуется  путем их координации и интеграции. Координация осуществляется «по  горизонтали», то есть между подразделениями  одного уровня, а интеграция –  «по вертикали», между выше- и  нижестоящими.

5) Важным принципом планирования  является экономичность, предполагающая, что затраты на составление  плана должны быть меньше эффекта,  приносимого его выполнением.

6) Создание необходимых  условий для выполнения плана  – организационных, ресурсных,  идеологических и т.п.

7) Полнота планирования, –  т.е. при осуществлении планирования  должны учитываться все ситуации  и события.

8) Точность планирования  – для ее достижения используются  все современные методы, средства  и процедуры прогнозирования.

9) Ясность планирования, –  т.е. поставленные цели должны  быть простыми, легкими, доступными  всем членам организации.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них  могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип  узкого места, в соответствии, с которым  выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия  он обычно не применяется, зато важнейшую  роль здесь играет научность планирования.

 

1.2 Методы планирования

 

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько  возможно при данных условиях, найти  оптимальный вариант решения  задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного  перехода от одного планового решения  к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось  несколько способов составления  планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение  на производственные и иные нужды  имеющиеся у организации ресурсов в соответствии с ее целями. Такие  бюджеты могут быть отчетными  и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет (отражает движение денежных средств, состояние  активов и пассивов, прибыли и  убытки).

Оперативные бюджеты:

– производства, продаж;

– рабочей силы;

– запасов готовой продукции;

– распределения прибыли.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности  работы организации за счет  децентрализации управления, быстрого  обнаружения и корректировки  отклонений.

2) оптимизацию распределения  и экономность расходования ресурсов.

3) предупреждение бесхозяйственности.

4) надежный контроль и  оценку состояния запасов, сбыта,  закупок, плановых и фактических  издержек, денежных средств и  финансов, рентабельности.

Но бюджетный метод  сложен, громоздок, требует перестройки  структуры управления, индивидуализации ответственности за расходы, больших  затрат.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового  периода. Если ресурсов по сравнению  с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть  дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в  собственном «хозяйстве» путем  его рационализации.

Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов.

По содержанию они бывают материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту  – отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям – аналитическими и  рабочими.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так  и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Он предполагает, что в основу плановых заданий  на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы  затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода  сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

Выделяют следующие виды норм: норма выработки; норма обслуживания; норма времени; нормы численности.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно  к отдельным подразделениям и  рабочим местам. Однако встречаются  и групповые, предназначенные для  однотипных рабочих мест в различных  подразделениях.

По особо важным ресурсам могут разрабатываться перспективные  нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются, используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное  задание, то есть установленный объем  работы, который работник или группа работников должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в  конце 50-х годов и предназначался для прогнозирования сроков, оценки затрат, разработки, управления реализацией  и контроля крупномасштабных проектов.

Исходным моментом применения указанного метода является определение  продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели. Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы.

Сетевой график облегчает  управление создания сложных технических  и хозяйственных систем, позволяет  сконцентрировать внимание на выполнении в их рамках критических работ, наглядно демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой  график дает возможность составить  наиболее рациональный план осуществления  каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные  процессы: диспетчеризация, выдача заданий  на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая  степень формализации графика позволяет  при этом широко применять компьютерные технологии.

К графическим относится  и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой их них эксперты устанавливают  «вес», коэффициенты относительной  важности (значимости).

Математические методы планирования сводятся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям  относятся статистические. Наиболее широкое распространение они  находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих  вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или  иных ресурсов. Они помогают:

– выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

– загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

– составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

Возможности применения различных  методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  в организации и среде, что  поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.