Сущность и функции стратегического менеджмента

       Таблица 3. Новая парадигма стратегии

	Не только	А также
1. Современный конкурентный вызов
1.1.	Реинжиниринг  процессов	Регенерация стратегий  и реинжиниринг корпоративной стратегии
1.2.	Организационная трансформация	Трансформация бизнеса (системы бизне-сов)
1.3.	Конкуренция за долю существующего рынка	Конкуренция за возможную долю буду-щего рынка
2. Поиск будущего
2.1.	Стратегия как  изучение и обучение	Стратегия как  способность забывать уста-ревшее
2.2.	Стратегия как  позиционирование	Стратегия как  предвидение
2.3.	Стратегические  планы	Стратегическая  архитектура
3. Мобилизация ради будущего
3.1.	Стратегия как  соответствие и приспо-собление (к будущему)	Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил
3.2.	Стратегия как  распределение и оптимизация  ресурсов	Стратегия как  аккумуляция и «рычаг успе-ха»
4. «Схватывать» будущее первым
4.1.	Конкурирование  в рамках сущест-вующей структуры бизнеса (конку-рирование в рамках существующих представлений)	Конкурирование  за образ будущей струк-туры бизнеса (Конкурирование за буду-щий успех)
4.2.	Конкурирование  за лидерство конк-ретных продуктов	Конкурирование  за лидерство в ключевой компетенции
4.3.	Конкурирование как обособленное существование (бытие)	Конкурирование  как коалиция
4.4.	Максимизация  доли новых «продук-товых хитов»	Максимизация  значения новых возмож-ностей в результате маркетинговых исследований
4.5.	Минимизация времени  освоения (зах-вата) рынка	Минимизация времени  на достижение гло-бального преимущества

 
 

       3.2. Новая парадигма стратегии

       Согласно  новой стратегической парадигме, менеджеры  организации для достижения ее будущего бизнес успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:

       - понимание-постижение существа современной и главное – будущей конкурентоспособности своей организации;

       - осмысление основ эффективности стратегии организации;

       - глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущно-сти ее качественного развития как перехода в организацию будущую.

       Для успеха в современной и, особенно, в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие – нет.

       Главное – это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.

       В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.

       Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной – как тактической, так и стратегической позиции, сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.

       Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 3 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.

       Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо

очень хорошо понимать и четко различать  конкурентоспособность организации  как «объяснения после того»  и как ее «сущностную способность до того».

       В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

       - почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности, в чем исходная сущностная причина этих трудностей?

       - что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?

       Проведенные теоретические исследования, а также  практический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность – это постижение так называемого «генетического кода организации».

       В субъективно-управленческом контексте  понятие генетического кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации, а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах.

       Следовательно, в данном контексте главное – это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.

       «Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.

       По  новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации  заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.

       Другими словами, первопричина или «корень» успеха заключается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.

       Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации – это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

 

       4. Как поставить стратегический менеджмент

       Заповеди  становления

       Первая  и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:

       «Если хочешь поставить  у себя стратегический менеджмеит – ставь его!»

       Вторая  заповедь напоминает:

       «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент – с руководителя».

       Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

       «Бюрократия, так же как и мафия – бессмертна!»

       Поэтому, в соответствии с представленными заповедями, при постанов-ке стратегического управления в организации:

       - во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организа-ции действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;

       - во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

       В средней и даже крупной организации  такой отдел может состоять из  5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

       В зависимости от размера  организации или от желания ее руководителя

внедрять  стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более  грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может – сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

       В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в таблице 4.

       Таблица 4. Ключевые функции отдела стратегического развития

1	Становление стратегического менеджмента в  качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации
2	Постановка  определенных стратегических позиций  как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:     1. в службе маркетинга;     2. в службе планирования;     3. в ключевом производственном  звене;     4. в службе развития персонала;     5. в финансовой службе;     6. в информационной службе;     7. в подразделении НИОКР и технических  инноваций;     8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации
3	Сведение  стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии
4	Интегральный  анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии
5	Коррекция первой и последующих редакций стратегии  в соответствии с поправками, которые  представляются менеджерами организации  в процессе реализации/развития стратегии
6	Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

 

       Управленческая  модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических  построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» – Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Management – «Менеджмент–Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society – «Общество–Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы – MBL – «Менеджмент–Обучение».

       Данное  направление теоретического и практического  менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобрело популярность и весьма активно развивается. Практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Менеджмент–Обучение».

       К сожалению, в России ничего подобного пока почти не происходит.

       Стратегические  беседы

       Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения  эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая  стратегическая культура коммерческой организации.

       Особую  роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед – это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования.

       Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.

       Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.