Сущность и функции стратегического менеджмента

     К компонентам обратной связи системы  стратегического менеджмента относятся  новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

     На  выходе системы будет стратегия  фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического  плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

     При отработке системы стратегического  менеджмента сначала следует  на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь – обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

 

     2. Этапы модели стратегического менеджмента на примере конкретной фирмы (предприятия, организации) в сжатой форме

     2.1 Диагностика внутренней  и внешней среды

     Стратегический  анализ внутренней и внешней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

     Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

     Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

     Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

 

     Стратегический  анализ внешней среды  компании

     Стратегические  решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения  по выбору номенклатуры продукции и  сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании».

     Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие  сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

     government – правительство;

     economy – экономика;

     technology – технология;

     society – общество.

     Анализ  проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию – вероятность их реализации.

     Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа – оценка семи ключевых факторов внешней среды:

     1. Основные экономические характеристики отрасли.

     Размер  и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия  входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

     2. Формы и интенсивность конкуренции.

     В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли – оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

     3. Причины изменений в структуре  конкуренции и внешней среде.

     Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил  и факторов. Главные движущие силы – изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

     4. Сильные и слабые конкуренты.

     Разработка  карты стратегических групп – ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

     5. Возможные действия конкурентов.

     Этот  этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

     6. Ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе.

     Ключевые  факторы успеха – это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

     7. Общая привлекательность отрасли  и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

     Если  отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную  стратегию, направленную на упрочение  конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности – слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

 

     Анализ  ресурсов и конкурентных возможностей компании

     В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

     - эффективность действующей стратегии компании;

     - сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

     - конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

     - устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

     - стратегические проблемы компании.

     Для получения ответа на эти вопросы  применяют четыре вида анализа:

     - SWOT-анализ;

     - анализ цепочки ценностей;

     - стратегический анализ издержек;

     - комплексная оценка конкурентоспособности компании.

 

     Упрощенный  вариант стратегического  анализа внутренней среды компании.

     В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.

     Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, я хочу выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

     SWOT-анализ  – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     - сильные стороны (strengths) – преимущества организации;

     - слабости (weaknesses) – недостатки организации;

     - возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

     - угрозы (threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

 

     SWOT-анализ  в долгосрочной  программе развития  предприятия.

     SWOT-анализ  – это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 7).

     Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

     - определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития);

     - оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ);

     - постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия;

     - разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей;

     - выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.);

     - контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

   

     Рис. 7. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации

 

     Методология проведения SWOT-анализа

     Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  по отношению к возможностям и  угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

     Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 8).

   

     Рис. 8. Матрица первичного стратегического анализа

 

     В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

     - сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;