Сущность и функции стратегического менеджмента

       Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

       После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» – «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» – «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

       Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW – «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании – «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

       Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

       Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач.

       Укрепить лидирующие позиции на рынке:

       - привлечь новых членов,

       - привлечь новых поставщиков,

       - усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью  рекламной кампании.

       Увеличить прибыль на ... %:

       - снизить затраты на ... %;

       - улучшить систему контроля качества;

       - добиться скидок от поставщиков.

       Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

       - утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

       - занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

       - расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населе-ния;

       - интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;

       - двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

       - повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

       На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

        

       2.3. Стратегическая программа действий

       Стратегическая  программа действий разрабатывается по результатам стратегического анализа в соответствии с принятой стратегией развития и учетом ресурсных возможностей фирмы. Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой набор следующих программ:

       - продуктово-маркетинговая программа;

       - программа реструктуризации и развития имущественного комплекса;

       - программа реструктуризации бизнесов-процессов;

       - программа реструктуризации управления;

       - программа развития персонала;

       - программа в области информационных технологий и т.п.

       По  существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые  фирма должна предпринять для  того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.

       От  стратегии к программе  развития организации.

       Схемы перехода.

       Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к программе развития представлен на рис. 10, а также на рис. 9.

       На  рис. 10 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации.

       Механизм  развития продуктово-маркетинговой  стратегии и перехода от нее к  продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 9.

       Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 10 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.

       Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы.

 

       Рис. 9. Переход от стратегии к программе развития

 

       Рис. 10. От стратегии к программе развития организации

 

       В табл. 1 и 2 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.

       Полное  конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации.

       Таблица 1. Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2

Подпрограмма  № 2 программы развития организации
Организационно-структурные  преобразования
1	Положение об оргструктуре организации
2	Обучение персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре
3	Материальное  обеспечение оргструктуры
4	Информационное  обеспечение оргструктуры
5	Целевое материальное стимулирование
6	Целевая мотивация
…
m

 
 

       Таблица 2. Общая программа развития организации. Подпрограмма №3

Подпрограмма № 3 программы развития организации
Финансовая  программа
1	Положение о финансовой структуре организации
2	Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)
3	Операционная  подпрограмма «Бюджетирование»
	3.1	Бюджет движения денежных средств (БДДС)
	3.2	Бюджет доходов  и расходов (БДР)
	3.3	Бюджет по балансовому  листу (ББЛ)
	3.4	Бюджет реализации (продаж)
	...	...
	3.
4	Положение о финансовом анализе
...	…
k

 

       Стратегические  указания

       Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.

       Особая  важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое  качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе развития.

       А во-вторых, качество стратегических указаний – это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом, граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия.

       Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.

     Стратегическое  указание – это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.

 

       3. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

       3.1 Конкуренция за будущее: стратегический фактор

       Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо – нет.

       В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента я предлагаю ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической мысли. Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице 3 «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future («Конкуренция за будущее»).

       Ментальные  принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего.