Сущность и функции стратегического менеджмента

 
 

       Ключевые сильные стороны:

       - расположение в отдельно стоящем здании;

       - многоэтажность гостиницы позволяет ориентироваться на две различные ка-тегории клиентов: нижний бизнес-класс и эконом-класс (мансардный этаж) без ущерба для имиджа гостиницы;

       - ориентация на туристические группы и бизнес-делегации благодаря значительному (по сравнению с окружающими отелями) количеству номеров (43);

- планируемое получение официального статуса гостиницы.

       Ключевые слабые стороны:

- нахождение в замкнутом дворовом пространстве;

- низкое качество подъездных путей и дворового освещения;

- отсутствие у владельцев опыта управления гостиницей.

       Ключевые возможности:

       - необходимость ввода в Санкт-Петербурге к 2008 г. более 7500 дополнитель-ных номеров;

       - существенная часть спроса приходится на отели 2-3 звезды.

       Ключевые угрозы:

       - планируемое появление в исследуемом районе в течение 2004 г. около 7 семейных отелей.

       SWOT-анализ можно использовать не только для оценки одного отеля, но и для анализа ситуации на гостиничном рынке в регионе или в стране в целом.

 

       2.2 Формирование миссии, целей и целевых  приоритетов

       В этом разделе я хочу на практике представить картину определения миссии и цели на примере сравнения нескольких крупных фирм, в том числе туристской фирмы (более подробно) и фирмы, специализирующейся в гостиничном бизнесе.

       Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

       Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

       Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:

       - определение бизнеса и миссии организации;

       - разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

       - разработка стратегии;

       - реализация стратегии;

       - оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих эта-пов.

       Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап – анализ конкуренции, второй подэтап – анализ внутренней среды организации, третий подэтап – формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый – адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй – адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл – замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

       Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

       Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

       - определение удовлетворяемой потребности;

       - идентификацию потребителей;

       - определение способа удовлетворения потребностей идентифицирован-ных потребителей.

       Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки.

       В середине 70-х гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

       Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) – крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с более чем 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования – собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов.

       Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из российских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпински». Её бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».

       В зависимости от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.

       Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».

       Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса – от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса – это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

       - характеру удовлетворяемых потребностей;

       - технологии;

       - типам потребителей;

       - географическим регионам сбыта и т. д.

       Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транс-портные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

       Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

       1) объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

       2) доля предприятия в объеме рынка, %;

       3) стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурент-ная турбулентность, зрелость, спад);

       4) конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

       На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

       За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса – от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.

       В настоящее время большинство зарубежных концернов, среди которых IBM, «Coca-Cola» – широко диверсифицированные компании, насчитывающие несколько видов бизнеса, или сфер, а также самостоятельных центров деловой активности, стратегических центров бизнеса. Тенденция к диверсификации, наличие нескольких сфер характерны и для многих предприятий Российской Федерации, стремящихся обеспечить устойчивость своего финансового положения в нестабильной рыночной среде.

       Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

       Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

       Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Её можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль – как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

       Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

       Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

       - общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

       - общую характеристику потребителей;

       - характер продукции предприятия;

       - основные конкурентные преимущества предприятия.

       Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:

       1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

       2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей – стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

       3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

       Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

       Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

       Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

       - она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;

       - в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

       - ее разделяют большинство сотрудников организации.

       Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW была сформулирована следующим образом: «Мы – крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».