Структуры управления современным предприятием

Поскольку децентрализация  не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом устранением излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица  - Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
1.Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.	1.Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  дли этого информации и, как  следствие этого, сложности процесса  принятия решений.
2.Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет  других или организации в целом.	2.Децентрализация дает право  принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3.Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.	3.Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.
	4.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей

 

Поскольку для большинства  руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку  формальной схемы, рассмотрим сначала  две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к  централизованному управлению заключается  в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий - финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так - возникают многочисленные проблемы полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности  фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет легкая коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в  иерархии власти (что является серьезным изменением для фирмы), было бы нерентабельно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Список возможных мероприятий  в рамках данной реорганизации следующий:

-Разграничение полномочий  и сфер ответственности директората.

-Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

-Оптимизация информационных  технологий (проектирование АСУ,  реформа системы планирования, постановка  алгоритмов принятия решений).

-Прописание функциональных  обязанностей персонала (не детальных  инструкций - на этапе внедрения  изменений детализация тормозит  процесс).

-Настройка системы  материального стимулирования на  измененные функции работников.

Весь проект, таким  образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, - иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация - увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода - подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким - вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных ошибок. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализация может  проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы  здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности  децентрализации:

-отсутствие достаточно  самостоятельных руководителей  среднего звена (до того они  подбирались по иным критериям);

-отсутствие опыта  и образцов партнерского взаимодействия;

-возможные потери  клиентов, закупавших одновременно  разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа  структуры проводится собственником  именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если эффективных руководителей на фирме нет.

Второе ограничение  преодолимо, если собственник готов  не только «спуститься» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Централизация и децентрализация  не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями  для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая - для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

 

2.Анализ структуры управления  на примере ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой»

2.1. Общая характеристика  предприятия

 

ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой»  создано на базе закрытого акционерного общества в 2003 году. Основной производственно технический комплекс предприятия расположен в городе Стерлитамаке по ул. Технической 2.

ЗАО «СНХРС» создано  в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Для выполнения своих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- проектно-изыскательская, проектно-конструкторская, подрядная.

- строительная, строительно-монтажная,  ремонтно-строительная.

- производство и реализация  строительных материалов и конструкций.

Осуществление деятельности разрешает лицензия «Строительство зданий и сооружений II уровня ответственности в соответствии с государственным стандартом» (Приложение 1).

ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой»  является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак.

Предприятие приобретает  права юридического лица с момента  государственной регистрации.

Предприятие может создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями на территории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют в соответствии с положением о них, утвержденным Общим собранием учредителей.

ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с поставщиками и потребителями.

Реализация продукции  осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно или на договорной основе, кроме случаев, предусмотренных законом.

Предприятие может участвовать  в деятельности и создавать в  качестве учредителя на территории РФ и за ее пределами предприятия  с правами юридического лица, помещать денежные средства в сертификаты банков и другие ценные бумаги, поводить аукционы, лотереи, выставки, проводить операции на товарных и фондовых биржах.

Предприятие может приобретать  продукцию предприятий, в том  числе иностранных фирм, как в РФ, так и за ее пределами

Для осуществления лицензированных  видов деятельности лицензии получают до начала работ в соответствии с  законом.

Трудовой коллектив  Общества составляют граждане, участвующие  своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Они решают вопросы:

- о необходимости заключения  с администрацией коллективного  договора, рассматривает и утверждает  его проект;

- самоуправление трудового  коллектива в соответствии с  Уставом Общества;

- перечня и прядка  предоставления работникам социальных льгот из фондов трудового коллектива.

Закрытое акционерное  общество имеет два учредительных  документа – учредительный договор, подписанный его учредителями, и  утвержденный ими устав (Приложение 2).

Устав общества должен содержать сведения о: составе и компетенции органов управления предприятием и порядке принятия ими решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов; размере уставного капитала общества и номинальной стоимости доли каждого участника общества; правах и обязанностях участников общества; порядке и последствиях выхода участника из общества; порядке перехода доли в уставном капитале общества к другому лицу.

2.2 Структура  компании ЗАО «СтерлитамакНефтеХимРемСтрой»