Структуры управления современным предприятием

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия  задания группируются по определенным признакам:

1. Вид деятельности;
2. Функции управления;
3. Вид продукции;
4. Стадии производственного процесса;
5. Иерархический уровень;
6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий  по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадий производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как: горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в  различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

 

1.2. Виды организационных  структур управления.

Их характеристика, достоинства и недостатки.

 

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают следующие виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, матричная и дивизиональная.

Линейная организационная  структура характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.

Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная  структура обладает как преимуществами, так и недостатками.

 

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Среди преимуществ можно  отметить:

1) в основе этой  системы лежит один канал коммуникации  — канал между руководителем  и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность  руководителя за результаты принимаемых  им решений. 

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются  слишком высокие требования, поскольку  управление подразделением предполагает  высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура  на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. Характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

 

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

 

Преимущества функциональной структуры управления:

 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры  (руководители подразделений) в  этом случае освобождаются от  принятия решений и могут сосредоточиться  исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура  снижает потребность организации  в специалистах широкого профиля,  которые встречаются достаточно  редко. Это приводит к упрощению  и решению ряда очень существенных  проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать  решения, принимаемые функциональными  подразделениями. Могут возникать  ситуации, когда решения, принятые  разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.  Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников  снижается, поскольку каждый из  них подчиняется одновременно  нескольким функциональным руководителям;  появляется возможность избежать  ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

При линейно-функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает  в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает с уровнем, на котором принимаются решения.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Линейный руководитель  выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель  является единственным руководителем  для каждого из работников. Как  следствие — более сильная  мотивация и отсутствие возможности  избежать выполнения своих обязанностей.

3. Уровень осведомленности  решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Излишнее усложнение  вертикальных отношений в организации. 

2. На горизонтальном  уровне отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. Каждое звено в  рамках линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящих  перед ним задач, а не к  достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура  малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель  не может в должной степени  координировать деятельность подчиненных. 

Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. наделяются правом функционального подразделения.

Рисунок 4 – Линейно-штабная организация управления

 

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются  от нагрузки, что позволяет им  качественнее осуществлять оперативное  управление.