Структуры управления современным предприятием

2. Поскольку в штат подразделения  входят специалисты по конкретным областям, организация не нуждается в специалистах широкого профиля.

Недостатки линейно-штабной структуры

1.  У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с использованием решений.

 При матричной организационной  структуре существует два типа  связей. Во-первых, это функциональные  связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.

Рисунок 5 – Матричная структура управления

 В обязанности руководителя  второго типа входит координация  действий различных исполнителей  в рамках одного проекта (целевой  программы, темы); этот руководитель  отвечает за выполнение данного  проекта в указанные сроки  с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1. Текущее управление оказывается более эффективным.

2. Повышается вероятность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией.

3. Имеется лицо, которое  отвечает за воплощение конкретной программы.

4. Более скоро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т. д. 

Недостатки матричной  организационной структуры:

1. Из-за отсутствия  координации будут возникают проблемы с определением приоритетов.

2. Возможно возникновение  конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и  руководителями проектных групп. 

3. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

Дивизиональная структура  управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением(вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).

Подразделения выделяются на основании одного критерия: это  может быть или фабрика определенного  вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак.

Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед  ним.

Рисунок 6 – Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры.

1.  Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2.  Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3.  Высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Одни и те же  подразделения вынуждены выполнять  одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

2. Вертикаль управления  иногда оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание аппарата.

3. Руководитель подразделения  вынужден планировать движение  производства от начала до  конца.

Рассмотрев предложенные варианты структур управления, можно  прийти к выводу, что есть «общие»  структуры управления, которые можно  использовать в организациях, занимающихся различными видами деятельности, и есть «частные» случаи, подходящие далеко не всем организациям.

Проводя анализ структур управления, выявлены достоинства и  недостатки.

Недостатком во многих структурах управления является проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

1.3. Централизация  и децентрализация в управлении

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Определить, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно с помощью следующих ее характеристик.

Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Последствия решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут  принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля работы подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Полная централизация  подразумевает, что сеть сбыта состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и точек сбыта, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет).

Управление бизнес-единицами - децентрализация предпринимательства. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Факторы, определяющие степень  децентрализации управления включает в себя следующее:

-восприимчивость к  новым идеям;

-готовность передать  решение незначительных вопросов  низшему звену управления;

-готовность доверять  низшему звену управления;

-стремление осуществлять  лишь общий контроль (а не почасовой,  ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее уровнях.

Парадокс менеджмента  заключается в том, что, с одной  стороны, управление находится как  бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями.

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в  крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом  организованное управление, когда стиль  управления и форма его организации  ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данного анализа лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

В условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее  наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого  процесса и обеспечении при необходимости  концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих  затрат (например, вместо бухгалтерии  в каждом подразделении в фирме  создается единая бухгалтерия с  меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках  тех, кто лучше знает общую  ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт. Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать  решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.