Стратегия управления организацией

3.2. УПРАВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТАННЫХ  МЕРОПРИЯТИЙ. 

      Существует  три уровня изменения:

1. Личность
2. Коллектив
3. Организация

      Изменения могут происходить на различных  уровнях: в жизни человека: свадьба, повышение, переезд и т.п. Изменения  могут происходить и на групповом  уровне: для работы над новым проектом, который не похож на прежние. Изменения происходят на уровне организации, часто они просто неизбежны, если организация хочет выжить в мире все более усиливающейся конкуренции.

       Рис.1. Уровни изменения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      На  рисунке 1 представлена зависимость  длительности периода и степени  трудности: изменение, которое сказывается на человеке, займёт меньше времени и будет менее трудным в реализации, чем изменение на уровне организации. Изменения при переходе на следующий уровень становятся всё более сложными в реализации и требуют большего времени. На основании всего этого можно определить уровень изменения для ООО «Дюла-тур». Разработанные мероприятия простимулируют людей, поставят перед ними новые цели, придадут сил, то есть придадут некие изменения личности и коллективу. Появятся новые идеи, начнётся работа над новыми проектами, что, несомненно, приведёт к изменению самой организации. Однако не только такие изменения касаются её. Например, в большинстве случаев конкуренция вынуждает многие компании вносить изменения в свою структуру, производство и т.п. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. Поэтому уровнем изменения будет организация. Также необходимо провести анализ действующих сил ООО «Дюлла-тур», то есть рассмотреть силы, вызывающие изменения (движущие) и силы, мешающие этим изменениям (сдерживающие).

      Движущие  силы – это силы, являющиеся причинами  изменений. Некоторыми из них являются:

1. Реализация разработанных мероприятий – семинаров, тренингов, которые меняют желания, взгляды людей (на работу, отдых, путешествия, образования, питание, обслуживание).
2. Экономические факторы.
3. Социальные факторы.
4. Конкуренция.
5. Создание неблагоприятных условий (или благоприятных).

      В данной работе за основу движущей силы возьмём первый пример.

      Сдерживающие  силы – силы, которые препятствуют изменениям. Рассмотрим некоторые причины  сопротивления изменениям (таб. 23)

      Таб.23. Причины сопротивления изменениям.

      В зависимости от обстоятельств можно  использовать один и более подходящих способов преодоления сопротивления  изменению.

      Таб.24. Подходы по преодолению сопротивления

      Теперь  необходимо выбрать стратегию изменения. Под стратегией изменения подразумевается  тот или иной подход, выбранный  в зависимости от обстоятельств. Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих обстоятельствах, однако, существует целый ряд факторов, которые могут повлиять на выбор какой либо стратегии.

      Таб.25. Классификация стратегий изменения  и их характеристика.

      На  основании данной таблицы можно  сказать, что для ООО «Дюла-тур» наиболее характерной стратегией была бы стратегия, ориентированная на действие. Теперь можно перейти к процессу изменения – программе изменения – и оценить, насколько успешно осуществлён данный процесс. В процессе изменения выделим основные этапы его осуществления методом К. Левина:

1. Подготовка: в основном изменения произойдут на уровнях индивидуума и коллектива, но в итоге эти изменения коснуться и самой организации. Будет осуществляться контроль над параметрами взаимодействия с подчинёнными, работой персонала и её качеством. Данные параметры необходимо контролировать перед осуществлением изменения, в процессе и после его выполнения, чтобы оценить его результаты. Для осуществления изменения необходимо использовать быстрый темп: чёткое планирование изменений, незначительное привлечение других, попытка преодолеть любое сопротивление.
2. Размораживание: наблюдение за изменениями в ООО «Дюла-тур» будет производиться за счёт осуществления контроля над взаимодействием руководителя с подчинёнными. В дальнейшем это наблюдение можно будет производить по качеству деятельности данной организации, так как изменения, произошедшие в коллективе, приводят к улучшению, или наоборот – ухудшению качества деятельности самой фирмы, хоть и незначительно.
3. Изменение: так как изменение производится на уровне коллектива, то оно коснется всех его членов, тем более если учитывать то, что в ООО «Дюла-тур» работает достаточно большое количество персонала. Конечно же, осуществляя данное изменение, могут возникнуть некоторые проблемы, например:

- привычки  и инерция в работе: может измениться  принцип работы, то, что делал  одним способом. В большинстве  случаев эта смена привычек  выполнения работы создавала  трудности. 

- неблагоприятное  восприятие изменений.

- неточное  формулирование целей изменения и неправильные пути их достижения. В таких случаях дела идут не так, как планировалось изначально.

Критериями  успеха в ООО «Дюла-тур» являются хорошая репутация на рынке, узнаваемость, конкурентоспособность, качественное обслуживание, увеличение потребителей (спроса)  и так далее. Под влиянием изменения фирма сможет усилить свои позиции на туристском рынке.

Для подготовки к изменениям нужно проводить  обучающие мероприятия для служащих. Процесс изменения ускорится, если инициативу будет проявлять не только руководитель, но и весь персонал.

4. Замораживание: для сохранения произошедших изменений необходимо адаптироваться к ним, создать благоприятные условия для них, действовать новому порядку и вырабатывать новые привычки по выполнению работы. После осуществления изменения нельзя останавливаться, нужно ставить новые цели, задачи, которые приведут к улучшению деятельности фирмы. Конечно же, данной организации ещё понадобятся последующие обучения, если она хочет двигаться вперёд.
5. Оценка: на уровне коллектива оценка будет производится по изменённым параметрам взаимоотношения руководителя и подчинённых, а на уровне организации по её деятельности, в которой используются данные параметры.

       3.3. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ  МЕРОПРИЯТИЙ. 

      Для успешного существования в условиях рынка организации необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке.

      Риском  является деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

      Необходимо  осуществлять процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Данные процессы называются управлением рисками.

      Туристическая фирма ООО «Дюла-тур» представляет собой коммерческое предприятие, которое также, как и любая другая фирма подвержена определенным рискам.

      При реализации разработанных мероприятий  может возникнуть риск отсутствия результата после их проведения. Это может привести к появлению и других рисков:

      - возможность финансовых потерь 

      - появление тенденции снижения  спроса на предоставляемые услуги 

        Всё это ослабит позиции турфирмы  на рынке. В таком случае  от руководства данной фирмы требуется правильная организация ее деятельности, определение рисков и направленные на их снижение определенные действия. Он должен разработать стратегию управления рисками разных классов. Многие риски могут быть существенно уменьшены путем использования весьма простых и дешевых контрмер. Например, правильная организация работы с потенциальными клиентами позволяет существенно уменьшить риск финансовых потерь. Работа с надежными туроператорами позволит туристическому агентству снизить риск. Так же можно изменить характер риска, то есть выявить его положительные стороны и использовать их чтобы минимизировать ущерб. Можно проводить мониторинги, позволяющие руководителям и учредителям получать объективные данные о деятельности подразделений и сравнивать их с полученными отчетами по финансовой, производственной, коммерческой деятельности; предупреждать негативные явления. Независимый мониторинг позволяет выявлять и нейтрализовывать риски, связанные с параметрами контроля деятельности подразделений. Также рекомендуется использовать риск-инструментарий, который включает в себя политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты. Наиболее часто применяемым инструментом является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Используется и финансовый инструмент – финансовые гарантии. Их должны иметь все туристические организации. Это та самая "соломка", которую можно подстелить в случае непредвиденных обстоятельств и наличие которой при занятиях турбизнесом обязательно в большинстве стран мира. Пользуясь данным инструментом, фирма может снизить чувствительность к кризисам и создать резервы.