Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может  быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор- Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе  портфеля продукции, т.е. набора вариантов  инвестиций, производится сравнение  доли фирмы или ее изделий на рынке  с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью  анализа портфеля продукции могут  быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным  этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям: 

а) соответствие выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.; 

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.; 

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии. 

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

социальный  эффект - влияние на условия и  привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

экологический эффект - воздействие на степень  загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности  продукции;

системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных  изделий, систем машин и т.п. 

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное  
 
 
 
 

     Вывод

     Таким образом, из всего выше сказанного, можно сделать следующие выводы.

     Значение  стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. деятельность стратегического управления направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

            В коммерческой фирме руководитель  занимается стратегическими проблемами, обеспечивая постоянный потенциал  прибыльности.

     Понятие стратегии нужно соотносить с  понятием развитие. Нет стратегии  без развития. В этом отношении стратегия – есть совокупность изменений, определяющих жизнеспособность фирмы и увеличивающих вероятность её выживания в условиях изменения среды. Стратегия является одной из важнейших характеристик управления.

     Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1) правильного  установления конечных целей

2)отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели.

                                                                                                     Аристотель. 

2. Исследование сиситемы  управления в ООО ТА «Дюла тур» 

2.1. АНАЛИЗ  РЫНКА КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ. 

      Проведём  анализ рынка на примере гостиниц и ресторанов Красноярского края.

Таб.1 – численность  экономически активного населения , занятых и безработных. (тыс.человек)

 

      Таким образом, численность занятых в  экономике за 12 лет увеличилось  на 1,4%, а безработных снизилось  на 8,7%. 

      Таб.2 - гостиницы

      Таким образом, число гостиниц, включая  аналогичные средства размещения, в  период с 1990 по 2007 уменьшилось на 24%, а количество мест снизилось на 18%.  

      Таб.3 – общая характеристика гостиниц и ресторанов.

      Таким образом, сети гостиниц и ресторанов бурно развиваются - об этом говорит увеличение общего количества данных организаций на 24% за последние 4 года. За 2008 год общее количество гостиниц и ресторанов составляло 1,6% от всех организаций по видам экономической деятельности в Красноярском крае. 
 
 
 
 
 
 

      Таб.4 – численность работавших в гостиницах и ресторанах в 2007г.

      Таким образом, численность работавших в  гостиницах и ресторанах (в 2007 году) составляет 0,1% от населения Красноярского  края. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Таб. 5 – движение численности работников в гостиницах и ресторанах в 2007 г.

      Таким образом, общая численность работников в экономике за 2007 год снизилась на 0,7%, а численность работников в ресторанах и гостиницах уменьшилась на 1,7%.  

      Таб. 6 – сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток) деятельности гостиниц и ресторанов.

      Таким образом, сальдированный финансовый результат  деятельности гостиниц и ресторанов за 2 года (с 2005 по 2007) увеличился на 42%, а именно на 64 млн.рублей.  
 
 

      Таб. 7 – сумма убытка и удельный вес  убыточных организаций (гостиницы  и рестораны)