Стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

Использование дисконтной карты  возможно в остальных подразделениях Группы Компаний «Альпина».

• − Запасные части для автомобилей.
• − Автомасла, автохимия, автокосметика.
• − Розничная продажа, действует спецпредложение для оптовиков и СТО.

3. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики – это торговые посредники зарубежных автозаводов  и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с  зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает  сегодня более 70 фирм, среди которых  всемирно известные LEMFORDER, BOGE, SACHS, RUVILLE, NGK, FEBI, BILSTEIN, KYB и многие другие. Прямые поставки позволяют компании гарантировать  качество поставляемой продукции, защищая  потребителя от наводнивших рынок  поддельных товаров под марками  известных производителей, и позволяют  поддерживать при этом разумный уровень  цен

Поставщики могут оказать  очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут  вообще отказать в предоставлении своих  услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое  худшее, к потери клиентов; любые  кризисы на предприятии – поставщике в той или иной степени могут  сказаться и на деятельности нашей  организации и т.п.

4. Рыночная власть потребителей.

Основная целевая аудитория  предприятия: владельцы автомобилей 20-50 лет. Мы ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное  обслуживание. Их отношение к нашей  организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень  легко подорвать. Например, несвоевременная  поставка продукции, появление брака  в продукции, несоответствие конечного  результата ожидаемому – все это  и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить  подобное может только сама фирма, поэтому  магазин «Альпина» учитывает  все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант  рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками.

5. Уровень конкуренции  в отрасли

Конкуренты могут в  значительной степени повлиять на деятельность организации. Основными, более яркими конкурентами фирмы являются:

Компания «Автолайн» - розничное  подразделение компании Аванта. Главный  конкурент магазина «Альпина». Занимается продажей запасных частей для автомобилей  европейского, японского, корейского и  американского производства.

Компания «Автолайн» представляет собой сеть из шести магазинов, расположенных  в разных частях города и объединенных информационной базой. Сеть магазинов  является лидером на рынке запчастей  для автомобилей иностранного производства в регионе, как по количеству торговых точек, так и по представленному  ассортименту. В магазинах сети всегда в наличии автозапчасти высокого качества по оптимальной цене, единой для всех магазинов.

Компания располагает  большими складскими ресурсами, что  позволяет нам удовлетворять  покупательский спрос и чутко  реагировать на изменения рынка.

На сегодняшний день компания располагает самыми современными информационными  технологиями, собственными программными разработками, накопленными за годы работы статистической и аналитической  информацией.

Автомагазины «Банзай». Преимуществом  данного конкурента является широкий  ассортимент предлагаемых запчастей  для японских и корейских легковых и грузовых автомобилей Toyota (Тойота), Nissan (Ниссан), Mazda (Мазда), Daewoo (Дэу), Honda (Хонда) и т.д. В то же время цена товара аналогична цене магазина «Альпина».

ООО «Лидер Авто» имеет  широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих  услуг, в то же время цены на продукции  превышают цены магазина «Альпина».

«За рулем 74» предлагает автозапчасти для отечественных  автомобилей. Цены на продукции ниже цен предлагаемых в магазине «Альпина».

ООО «Позитив», находящееся  в городе Миассе, которое начинает только внедряться на рынок (оно было создано недавно).

Итак, на основании этих данных изобразим графически, какие сочетания  свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (см. рисунок 7).

 

 

Рисунок 7 - Сводная схема  конкурентов

 

Из сводной схемы видно, что у магазина «Альпина» существует два основных конкурента: «Автолайн» и «Лидер авто». Они занимают практически  равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин  автозапчастей «Альпина» является чем-то средним между этими двумя  конкурентами: оно продает продукцию  дешевле, чем «Автолайн», и предоставляет  больший ассортимент видов продукции, чем «Лидер авто». Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей  «Альпина» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

Так же можно сделать вывод, что на рынке автозапчастей преобладает  ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению  новых, серьезных конкурентов.

Необходимо учитывать, что  уровень конкуренции в отрасли  может зависеть от зрелости отрасли. Рассматриваемая отрасль находится  на стадии роста, как показано на рисунке 9, и так как потенциал потребления  автозапчастей в Челябинской  области много выше текущего потребления, этот рост продолжится и в будущем.

 

 

Рисунок 8 - Жизненный цикл товара

 

Из рисунка 8 видно, что  такого продукта как автозапчасти спрос  не всегда был стабильным и успешным. Это связано и с глубочайшим  экономическим кризисом в России в 1998г. (дефолт). Но, как это также  видно из графика, повышение уровня жизни населения и количества покупаемых автомобилей в 2000 году привело  к значительному улучшению ситуации.

Таким образом, можно сделать  вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние  на магазин автозапчастей «Автолайн», но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение  к продукции и к магазину нельзя предугадать.

 

2.3 SWOT-анализ деятельности  предприятия

 

Теперь рассмотрим матрицу SWOT-анализа, которая помогает определить взаимодействие всех 4-х факторов анализа  в различных сочетаниях.

SТ:

• − Все сильные стороны агентства смогут предотвратить предсказуемые угрозы, т.е. угрозы, на которые мы можем повлиять, это: появление новых конкурентов, удорожание поставляемой сувенирной продукции, монополизация рынков печати, переход клиента к фирме-конкуренту, падение эффективности рекламных кампаний, задержка заказа из-за срыва поставщиков;
• − А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.

SO:

• − Качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;
• − За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;
• − За счет хорошей репутации и прибыльности производства возможно привлечение инвесторов для открытия своего собственного цеха полиграфической продукции.

WO:

• − За счет переезда офиса в центр города возможно усиление саморекламы;
• − За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки;
• − За счет освоения новых видов продукции возможно решение проблемы сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции.

Рассмотрим бальное влияние  каждого фактора на организацию (см. таблица 3).

 

Таблица 3 - Бальное влияние  факторов внутренней среды

В баллах

Перечень факторов по критериям	Шкала размеров	Размер  фактора	Вес критерия	Оценка  факторов
C И Л Ь Н Ы Е   (S)	1 Комплексное обслуживание  клиентов	1 - 10	9	0,25	2,25
	2 Качество продукции		8		2,0
	3 Стабильная клиентская  база		9		2,25
	4 Известность в регионе		8		2,0
	5 Низкая стоимость товаров		9		2,25
	6 Наличие демонстративных  материалов (в том числе аудио  и видео)		7		1,75
	7 Закрепление заказчика  за отдельным менеджером		7		1,75
	8 Широкий ассортимент  одного наименования продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (S)		65		16,25
C Л А Б Ы Е   (W)	1 Отсутствие мощной саморекламы	1 – 10	7	0,25	1,75
	2 Пока не достигнут  эффект		5		1,25
	3 Устаревшее оборудование		5		1,25
	4 Текучесть кадров		6		1,5
	5 Нет собственной курьерской  службы		4		1,0
	Суммарная оценка критерия (W)		27		6,75
В О З М О Ж Н О С Т И   (О)	1. Выход на международные  рынки (Казахстан)	1 – 10	8	0,25	2,0
	2. Расширение рынков сбыта  в РФ		9		2,25
	3. Внедрение новых технологий  продаж		9		2,25
	4. Открытие других собственных  производственных отделов (полиграфия)		9		2,25
	5. Поиск новых поставщиков		8		2,0
	6. Освоение абсолютно  новых видов продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (О)		51		12,75
У Г Р О З Ы   (Т)	1. Изменение законодательства  РФ, нестабильность экономики России	1 - 10	4	0,25	1,0
	2. Появление новых конкурентов		5		1,25
	3. Удорожание поставляемой  продукции за счет увеличения  цен на перевозку		6		1,5
	4. Монополизация рынка  печати банеров огромных размеров  Челябинском		6		1,5
	5 Переход клиента к  фирме-конкуренту, через которую  мы вынуждены работать в силу  тех или иных обстоятельств		3		0,75
	6 Падение эффективности  тех или иных видов рекламного  обслуживания		3		0,75
	7 Задержка заказа из-за  срывов поставщиков		2		0,5
	Суммарная оценка критерия (Т)		29		7,25

 

Коэффициент устойчивости = (16,25+12,75)/(6,75+7,25) = 2,1

Проведем SNW анализ внутреннего  окружения для магазина «Альпина» (см. таблица 4).

 

Таблица 4 - SNW анализ

№

Значимые параметры в  деятельности предприятия

S

N

W

Примечание

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

1

Обучение персонала

х

проводятся постоянные тренинги

2

Условия труда

х

нормальные условия труда

3

Мотивация и стимулирование персонала

Х

несовершенная система управления

4

Текучесть кадров

х

небольшая текучесть кадров

5

Оценка качества работы персонала

х

Хорошее качество обслуживания

6

Социальный пакет

х

гарантированный соц пакет

7

Организация планирования

х

слабая организация планирования

8

Уровень технической оснащенности

х

присутствует малый процент  устаревшего оборудования

9

Информационное обеспечение

х

места оснащены необходимым  оборудованием

10

Качество оказываемых  услуг

х

соответствует высшим стандартам качества

10

Организация маркетинга на предприятии

х

маркетинговые исследования проводятся регулярно

12

Производственные площади

Х

простой одного здания

13

Организационная структура  предприятия

Х

нет налаженных четких связей между подразделениями

14

Состояние охраны труда

х

сотрудничество с ЧОП

15

Диллерская сеть

х

нет представителей в других городах

16

Объемы производства

х

сокращение заказов в  соответствии с финансовым кризисом

17

Перечень услуг

х

полный спектр услуг

18

Численность персонала

х

оптимальная численность  персонала

19

Заработная плата

х

достойная и своевременная  оплата труда

20

Имидж (деловая репутация) предприятия

х

уделяется мало внимания саморекламе

21

Психологический климат в  коллективе

х

Нормальный

22

Финансовая устойчивость предприятия

х

финансово устойчиво в  связи с востребованностью услуг

23

Территориальное расположение

х

расположение в центре города

24

Ценовая политика

х

оптимальные цены

25

Сроки выполнения заказов

х

своевременное выполнение

26

Зависимость от поставщиков

х

частичная зависимость

27

Ориентация на потребителя

х

ориентировано на потребителя

28

Стратегия развития предприятия

х

Стратегия реализована не до конца