Стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

- экологическая приемлемость;

- технологическая осуществимость.

Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов  стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев  и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.

Относительная важность критериев  может быть выражена либо упорядочением  их по убыванию значимости, либо назначением  оценки значимости каждого по шкале  от 1 до 10. Первоначально решается вопрос о форме выражения относительной  важности критериев, затем соответственно о конкретной значимости каждого  из критериев. Необходимые пояснения  по смыслу критериев дают консультанты в ходе установочных собеседований, а в случае надобности – в ходе данного этапа процедуры выбора варианта стратегии.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа  потенциала предприятия. На данном этапе  обсуждаются ограничения, учитываемые  при формировании вариантов, отбрасываются  заведомо нереалистичные и не соответствующие  принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных  этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых  возможностей должно претвориться в  ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит  от степени продвинутости субъектов  стратегического планирования в  понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов  вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с  максимальным тактом, чтобы не исключать  из творческого процесса представителей предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов  может быть путем уточнений, обобщений  или переопределений сведено  к сравнительно небольшому числу  ясно различимых вариантов (не более 10).

Именно в таком сведении и состоит главное назначение данного этапа. Если исходное множество  разработанных и представленных на совещание вариантов сразу  укладывается в упомянутые количественные рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию  сути каждого варианта и подбору  его краткого названия (девиза) или  присвоению номера.

Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии во взаимосвязи  с другими элементами стратегии  должна быть раскрыта, как минимум, по следующим параметрам:

- предполагаемые изменения  в номенклатуре (рост выпуска  одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);

- желаемая география рынков, группы потребителей;

- оценка капиталовложений, источников финансирования;

- сроки реализации проектов  преобразований.

Как видим, некоторые элементы варианта выходят за рамки данного  вида стратегии; их рассмотрение предваряет (и облегчает) выбор вариантов  финансово-инвестиционной и других видов стратегий.

Перечисленные требования к  вариантам стратегий сообщаются участникам процедуры в ходе установочных собеседований. Особо подчеркивается необходимость указания авторских  оценок по всем названным параметрам. Если автор (индивидуальный или коллективный) затрудняется самостоятельно оценить  какое-то из них, такие оценки должны быть совместно выработаны в ходе данного этапа.

Важное требование к проведению этого этапа – сознательный отказ  от критики своих высказываний и  предложений других участников. Иными  словами, последние могут только задавать вопросы по поводу неясных  моментов, уточнять детали, сообща вырабатывать недостающие оценки параметров вариантов, если таковые имеются, наконец, предлагать какие-то новые варианты, идеи которых  возникли в ходе осуществления данного  этапа процедуры. Критиковать же ранее обнародованные варианты не рекомендуется.

После подведения черты целесообразно  объявить большой перерыв или  вообще прервать процедуру до следующего дня. В ходе этого перерыва консультанты в случае необходимости занимаются анализом и обобщением обнародованных вариантов, представляя их в форме, удобной для последующей работы, и стараясь сократить количество вариантов до указанных выше пределов (не более 10). Обсуждение большего количества вариантов вряд ли может быть продуктивным, они с трудом одновременно удерживаются в сознании стратегических плановиков, что раздражает их и негативно  сказывается на качестве и обоснованности определения критериальных оценок вариантов, а следовательно, и на обоснованности самого выбора предпочтительного  варианта.

Этап 7. Оценка вариантов  и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому  из выработанных ранее критериев  и собственно выбора. Лучше, если при  этом будет использована система  компьютерной поддержки принятия решений  или стратегического планирования.

Первый подэтап заключается  в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев  в соответствующих этим критериям  шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему  и составляют исходные данные для  последующей работы системы. Система  базируется на идее и алгоритме так  называемого метода уступок.

Работу с системой по выбору варианта стратегии развития предприятия  на основе как формализованных данных, выработанных в ходе предыдущих этапов описываемой процедуры, так и  неформализованных данных, составляющих информационную среду процесса принятия стратегических решений, целесообразно  возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать  действий (связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входящих в исключительную сферу  компетенции руководства.

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение  первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись  первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают  и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического  планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии.

Результаты такой предварительной  проработки – совокупность адресных рекомендаций – обсуждаются затем  с руководством предприятия и  исполнителями с целью получения  необходимых разъяснений, уточнения  и корректировки самих рекомендаций. На этой основе исполнители затем  самостоятельно формируют планы  действий по реализации своих задач  в рамках единой выбранной стратегии  развития предприятия.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор стратегии. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и  имеет специфические отличия  для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор  компании, выделяют.:

1) внешние факторы: социальные, политические, общественные условия  и законодательство; привлекательность  отрасли, конкурентные условия;  возможности и опасности для  компании и др.

2) внутренние факторы:  сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;  персональные амбиции, философия  бизнеса, этические принципы; стоимость  акций и культура компании  и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.

стратегия тактика  развитие рынок

 

2. Особенности реализации  стратегии развития коммерческой  деятельности предприятия Магазина  автозапчастей Альпина

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Магазин автозапчастей «Альпина»  расположен по адресу: г.Челябинск, ул.Свободы, 78. Магазин автозапчастей «Альпина» - один из крупнейших в уральском  регионе поставщиков широкого ассортимента автозапчастей. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция  наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Цели деятельности организации:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и совершенствование  имиджа компании, обеспечивающего доверие  и уважение как партнеров и  клиентов, так и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей  среды и привлекательных условий  труда;

д) мобильность, способность  перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней  среды;

ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней  и внутренней среды;

и) лидирование в сфере  торговли товарами и материалами  строительно-хозяйственного назначения.

Общество действует на основе устава.

Персонал – основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована  на достижение надежного и качественного  обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим  товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой  сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём  месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют  возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Основная деятельность –  это предоставление услуг по продаже  автомобильных запчастей для  всех марок отечественных и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций.

При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы кодировки товара.

В приложении А представлена организационная структура магазина автозапчастей «Альпина».

Во главе всей магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы  и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор, заместитель  главного бухгалтера, заведующий складом, начальник оптового отдела, финансовый контролёр, кассиры, грузчики, начальник  розничного отдела, юрист, инспектор  отдела кадров, начальник операторского  отдела, секретарь, маркетолог, продавцы.

Деятельность и продукция  магазина полностью соответствуют  сертификатам и ГОСТам.

Материально техническая  база предприятия включает здание магазина с торговой площадью 85 кв.м. Форма  торгового зала имеют прямоугольную  конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет  рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров  в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь  торгового зала подразделяется следующим  образом:

• площадь для размещения торгового оборудования;
• место для движения покупателей;
• площадь для работы продавцов.

Рабочие места продавцов  расположены ближе к подсобным  помещениям. Мебель в торговых залах  расположено вдоль стен, по линейной системе расстановки оборудования, которая считается наиболее рациональной, т.к. позволяет четко формировать  потоки движения покупателей, создает  лучшие условия для группировки  и размещения товаров, обеспечивает высокую просматриваемость всего  зала.