Стратегическое управление малым предприятием (на примере ИП Кадиев М.М.)

Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что часто его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует каждый аспект деятельности компании. Полностью вникая в дела, он становится незаменимой фигурой, но это не может продолжаться слишком долго.

Будь то непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны первого лица не должно привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса в изменившейся ситуации.

Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени. Однако хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно, управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь — способность анализировать положение дел компании для разработки стратегии.

Разработка концепций управления предприятием со средней численностью работников более 10 человек позволила выделить следующие принципиальные моменты:

1) Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес.

2) Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря вертикальным связям - отношения подчинения.

3) Для таких предприятий характерны толкающие модели управления потоками.

4) традиция предоставления особых льгот и поощрений - дополнительная и отнюдь не легкая заботой руководства.

1.4 Организация деятельности малого предприятия

Практически все ключевые проблемы в деятельности конкретного малого предприятия проявляются (хотя в некоторых случаях и опосредствованно) в его проблемах разработки стратегии. Разработка стратегии ограничивается (недостатками в действующем законодательстве, неразвитостью отдельных элементов рыночной инфраструктуры, макроэкономическими тенденциями), внутренними возможностями предприятия.

Применяемая стратегия предприятия зависит от ряда факторов, в числе которых можно выделить следующие:

- специфика бизнеса, обуславливаемая видом продукции (услуг);

- история создания бизнеса;

- тип контроля за предприятием;

- стадия развития предприятия;

- финансовое состояние;

- стратегия развития бизнеса.

По мнению руководителей малых предприятий, наиболее значимой проблемой в развитии бизнеса является низкая платежеспособность потребителей. Существенными для предпринимателей также являются проблемы, связанные со снижением спроса на продукцию (услуги), невыгодными условиями аренды помещений, высокими федеральными налогами. Отдельно отметим в этом же ряду нестабильность законодательства. Практически в каждом обследовании МБ отмечается существенное негативное влияние данного фактора, настоящее обследование не является исключением - его отметил каждый третий респондент. В то же время среди всех факторов - это единственный, устранение которого, с одной стороны, полностью во власти государства, а с другой стороны, не требует каких либо ресурсов.

Таблица 1.1 - Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий[14, с.162]

Полученные результаты позволяют говорить о весьма высоком адаптационном потенциале МБ, так как МБ продолжает развиваться.

Такие внутренние проблемы предприятий, как трудности управления, изношенность оборудования, недостаточная квалификация персонала представляются заметно менее значимыми руководителям предприятий, чем внешние факторы.

Сравнивая две наиболее многочисленных подвыборки - промышленность и торговлю (которые составляют основу МБ), отметим более высокую критичность для промышленных предприятий проблемы недостатка финансовых ресурсов для развития, условий предоставления кредитов и ненадежности банков, а для торговых фирм - условий аренды помещений и роста издержек.

По мере прохождения предприятием различных стадий становления и развития состав ключевых проблем в его развитии заметно меняется.

Для “молодых” предприятий менее существенна проблема высоких налогов - они пользуются определенными льготами, но более значима проблема высокой конкуренции вследствие входа на новые рынки.

Для «повзрослевших» фирм обостряется проблема роста издержек, устаревания имеющегося оборудования и технологий, ввиду накопления финансовых средств уже более важной становится проблема ненадежности банков.[22, с.189]

На этапе создания у фирм возникают некоторые несущественные проблемы с организацией снабжения, которые быстро решаются, но по мере роста начинают проявляться недостатки в управлении бизнесом.

Таблица 1.2 - Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий, в зависимости от длительности их существования (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14,с.157]

Примерно после 2-4 лет с момента создания заметно усиливается потребность малых предприятий в осуществлении инвестиций с целью сохранения конкурентоспособности бизнеса. Это обуславливает обострение проблемы дефицита финансовых средств для развития по мере “старения” фирм: данная проблема существенна для 21% фирм, созданных в 1996-98гг., для 33% предприятий, созданных в 1993-95гг., и 36% предприятий, организованных до 1992г. включительно.[23, с.110]

Основная цель (стратегия развития бизнеса), которая ставится перед предприятием, связана со стадией его развития. Наблюдаются две основных зависимости: с одной стороны, по мере “старения” бизнеса все меньшее число фирм рассчитывает на динамичное развитие, с другой стороны, возрастает доля предприятий, ориентированных на стабилизацию положения с созданием условий для развития, при этом остается почти неизменной доля предприятий, цель которых - выживание. Наиболее жесткий естественный отбор предприятий происходит в первые 1-2 года деятельности. Так наиболее полярно возможные стратегии развития представлены в группе предприятий, созданных в 1998г.: 36% из их числа ставит цель динамичного развития, 45% - выживания, только 19% - стабилизации положения.

Таблица 1.3 - Стратегия бизнеса в зависимости от длительности существования малых предприятий (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14 с.158]

Таким образом, МБ достаточно эффективно использует преимущества начальной стадии своего существования (ориентированность на платежеспособный спрос, наличие льгот, достаточно новое оборудование и технологии), но в последующем предприятия начинают испытывать все возрастающее давление недостатка финансовых ресурсов для инвестиций, осуществления перепрофилирования или диверсификации своей деятельности в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

То, что динамичное развитие соотносится с начальной фазой деятельности предприятий - это вполне естественно, а наличие “старых” предприятий с такой стратегией может свидетельствовать о стремлении выйти за рамки МБ, причем не обязательно путем прямого увеличения масштабов бизнеса, а благодаря созданию совокупности малых фирм.

На первом месте для любого предприятия всегда стоят задачи обеспечения устойчивости текущей деятельности, только при этом условии возможно реальное повышение инвестиционной активности. Поэтому ключевое место в финансовой политике предприятий занимают финансовые технологии, направленные на обеспечение необходимыми ресурсами текущей деятельности.

Рассмотрим полученные оценки респондентов по обеспеченности ресурсами текущей деятельности предприятий при существующем объеме платежеспособного спроса.

Таблица 1.4 - Сбалансированность в обеспеченности текущей деятельности предприятий различными видами ресурсов (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14, с.147]