Стимулирование работников на производственном предприятия

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым, т. е. недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

1. минимальное приложение усилий в своей деятельности;
2. демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;
3. поиски параллельных доходов;
4. воровство;
5. интриги;
6. увольнение.

За больший вклад или  большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

4.  Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные заслуги.

Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат  деятельности сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку  приоритетов при распределении  ресурсов.

Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей компании руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.

5    Своевременность выплаты вознаграждения.

Должны быть установлены  определенные и известные всем сроки  выплаты как постоянной, так и  переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижаете мотивацию сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и можете вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.

По возможности сократите  время между результатом деятельности  сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

             6.    Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Как уже мы упоминали ранее, система мотивации вряд ли будет  эффективной, если мы не выстроим наряду с материальной системой платы систему нематериального вознаграждения. Мы должны знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Нам нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах; мы должны дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

7.  Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.

Хотя бы раз в год  необходимо проводить анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе высока вероятность лишения, в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии в определённой сфере рынка труда. После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде платы труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента имеет  смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С:

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких  и рекордных результатов, так  называемый человеческий капитал;

В - хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних  результатов (в пределах нормы);

С - посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.

Джек Уэлч, будучи главой компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень – первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень - сильный игрок «второго сорта», обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень - неудачник, неисправимый игрок «третьего сорта»; самое время избавиться от него».

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников  категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А — быть выше рыночного.

8.    Вовлеченность персонала в проведение изменений.

При изменениях в системе  оплаты или используемых методиках  необходимо привлекать сотрудников, а  в особенности руководителей, к  участию в проекте и проведению изменений. В таком случае вы сможете  использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.

Таким образом, соблюдение вышеописанных  принципов поможет при построении эффективной системы мотивации и оплаты труда.

2 Исследование  системы мотивации и стимулирования  персонала ЗАО «МПК «Саранский»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «МПК «Саранский»

ЗАО «Мясоперерабатывающий  комплекс «Саранский» - один из четырех  мясоперерабатывающих комплексов агрохолдинга «Талина». Продукция предприятия  выпускается под торговыми марками  «Атяшево» и «Деревенский дворик». В настоящее время ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» является крупнейшим производителем сырокопченых колбас в Мордовии и Приволжском федеральном округе.

 Как и во всем  холдинге на предприятии постоянно  ведется работа по улучшению  потребительских свойств выпускаемой  продукции и обновлению ассортимента  с целью наиболее полного удовлетворения  запросов потребителей, живущих  в разных регионах России.

На предприятии работает новый цех по производству сырокопченых колбас и мясных деликатесов с  уникальным итальянским оборудованием  мощностью 60 тонн в месяц. Сырокопченая продукция изготавливается по традиционной технологии без ускорителей созревания и коптится в мощных термокамерах в дыму буковых опилок. ЗАО МПК «Саранский» первым в РМ освоило производство сырокопченых колбас, таких как «Брауншвейгская», «Сервелат», «Зернистая», «Столичная», «Невская», «Любительская» и т.д. Ассортимент сырокопченых колбас постоянно расширяется. В целом, за время нахождения на рынке мясопродуктов торговая марка «Атяшево», в состав которой входит МПК «Саранский» снискала самые положительные отзывы со стороны торговли и покупателей. Это достигается благодаря использованию современных технологий производства колбасных изделий и натуральных высококачественных ингредиентов. Вся продукция изготавливается на современном оборудовании, что существенно влияет на качество колбасных изделий.

Предприятие оснащены компьютеризированным высокотехнологичным оборудованием известных фирм  Травальини,  Poly-clip, KNECHT,  HENKELMANN,  SEYDELMANN и др. 

МПК «Саранский» является заводом с полным технологическим  циклом, имеет холодильник для  единовременного хранения мяса, цех  технических фабрикатов, полностью  обеспечен энергоресурсами и  водой. МПК расположен в благоприятной зоне, сырьевая база Республики Мордовия максимально благоприятствует развитию производства колбасных изделий: доступность и относительно недорогая стоимость основных компонентов позволяют достичь высокой рентабельности производства.

С июля 2007 г. на предприятии  начали осваиваться новые виды продукции: замороженные полуфабрикаты (пельмени, блины, котлеты).

С января 2008г. началась реконструкция  колбасного цеха, направленная на размещение в нём производства замороженных полуфабрикатов. В мае 2008 г. запущена конвейерная линия по производству пельменей мощностью 12 тонн/сутки.

В настоящее время предприятие  продолжает активно развиваться 

Стратегическая цель предприятия: становление лидером промышленности России (победитель конкурса «Лучшие  российские предприятия»).

-Для выполнения стратегической цели руководство ЗАО «МПК «Саранский» обязуется:

-повышать уровень удовлетворенности потребителей;

-разрабатывать и внедрять новые виды продукции, используя при этом передовые методы и опыт, позволяющие максимально удовлетворять запросы потребителей;

-выпускать конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям национальных стандартов, европейских директив и санитарно- гигиенических норм;

-создать и совершенствовать систему гибкого производства,  позволяющую производить продукцию установленного качества в необходимых объемах;