Стимулирование работников на производственном предприятия

-  Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей  и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние  на результативность  труда социально- экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального, стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ЗАО «МПК «Саранский» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и  процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Jloyepa. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

-экономические стимулы,

-управление по целям,

-обогащение труда,

-система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди  форм мотивации имеет оклад и  индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское  страхование, возможность получения  кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ЗАО «МПК «Саранский» показал, что предприятие является одним из успешных в отрасли пищевой промышленности в республике. Финансовый кризис внёс коррективы в распределение сегментов рынка, а также на общее положение спроса в данной сфере. Развитию организации препятствует снижение объема продаж, отсутствие необходимого объема постоянных заказов и как следствие этого неполная загрузка мощностей. Исходя из этого ЗАО «МПК «Саранский» пришлось в 2009 году распроститься с 31,6% сотрудников. Естественно, после такого массового сокращение сказалось на морально-психологическом климате организации. Ситуация усугубилась снижением заработной платы, не смотря на то что набор функций у оставшегося персонала возрос. Все выше перечисленные факты привели в снижению производительности труда.

В сложившейся ситуации просто необходимо было направить усилие управленческого  аппарата на усовершенствование системы  мотивации персонала. Хотя на ЗАО «МПК «Саранский» и без того широко развита данная функция управления. На заводе действует система оплаты труда, смысл которой заключается в разделении вознаграждения за труд на постоянную часть и переменную. Премиальная (переменная) часть определяется индивидуальным вкладом каждого сотрудника и зависит от большого числа критериев. Задумка сложной структуры премии интересна, но из-за небольшой её доли в общем размере заработной платы, рассматриваемый мотивационный механизм не достаточно эффективен. В данном проекте было предложено дополнить данный инструмент более справедливой оценкой должностей и профессий организации, что привело бы к более чёткому разделению уровня заработных плат и на уровне окладов. Осуществить данную задумку помогло введение грейдинговой системы оплаты труда, применяемой на ряде успешных предприятий России.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 5% от уровня 2010 года позволит при неизменном общем фонде оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» увеличить чистую прибыль на 602 тыс. рублей (18% от уровня 2010 года)

 Кроме того, был разработан ряд рекомендаций для оздоровления морально психологического климата компании.

В целом можно сделать  вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с  совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса - /Авдеев С.В. –М.: Юрайт, 2005. - 190 с.
2. Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала //  Т.Андреева, Е.Юртайкин. – TopManager, 2002. - № 22. - С. 32-34.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - / Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2005. - 444с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2002. - №7. - С.64-67.
5. Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2009. - №13. - С. 48-49.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2009.-240с.
7. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2002. - 109 с.
8. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2002. - № 7. - С. 48-49.
9. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала // Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2002. - №4. - С. 43-45.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2010.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз,