Стимулирование работников на производственном предприятия

-горизонтальное перемещение без изменений в должностном окладе на аналогичную должность в другом подразделении (при наиболее полном соответствии профессиональных и личностных качеств работника требованиям другой должности);

-полное соответствие работника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок;

-исключение работника из состава резерва на выдвижение (отмечено ухудшение результатов  подготовки   работника  в составе  кадрового  резерва;  нежелание   готовиться  к замещению руководящей должности; неспособность работника к руководящей работе и                                                                                      освоение   необходимого   объема   знаний;   выявлены профессиональные и личностные качества, не позволяющие работнику стать руководителем); 

-понижение в должности (определено несоответствие занимаемой должности с перспективой исправления ситуации);

-увольнение по окончании срока действия контракта (установлено несоответствие занимаемой должности без перспективы исправления ситуации; отмечено стабильное ухудшение результатов деятельности; выявлены качества, исключающие возможность работы на предприятиях или в коллективе организации; допущены грубые нарушения трудовой дисциплины; злоупотребление служебным положением, что в целом не дает организации оснований для пролонгации трудового соглашения с работником).

Результаты аттестации (решения  и рекомендации) заносятся в соответствующий  раздел аттестационного листа, который  подписывается всеми членами  аттестационной комиссии, принимавшими участие в аттестации.

Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после вынесения  комиссией решения.

Аттестационный лист, характеристика работника, а также иные материалы, представленные на аттестацию, хранятся в его личном деле.

По итогам аттестации в  срок не более двух месяцев со дня  ее проведения принимаются соответствующие  решения, которые оформляются в  виде приказов и распоряжений в установленном  порядке.

Что касается новых сотрудников, то не каждый может максимально производительно работать с первых дней пребывания в организации. Причиной этому может явиться ряд факторов, таких как незнание нюансов и специфики должностных обязанностей, коммуникативный барьер в новом коллективе, переквалификация и др. На ЗАО «МПК «Саранский» делается всё, для сокращения срока "вливания" нового члена в трудовой коллектив. В этих целях, каждый новоиспечённый сотрудник получает «План адаптации», представляющий документ, который досконально, с точностью до дня расписывает первый месяц его пребывания на заводе. Следуя плану работ (Приложение Е), новый работник проходит теоретический курс по вопросам, отраженным в плане. Новому работнику предоставляются необходимые для изучения документы.

Курс проводит наставник, либо ответственный за качество в  структурном подразделении. При необходимости здесь могут быть задействованы и специалисты других подразделений.  

В теоретическом курсе  являются обязательными для изучения политика и процедуры организации, необходимые для работы. Изучаемый материал должен соответствовать кругу должностных обязанностей нового работника (прописанных в должностной инструкции).  Перечень материалов для изучения определяется руководителем структурного подразделения.

На данном этапе новый  работник включается в производственный процесс, адаптируется к правовым, социальным и организационным требованиям организации, устанавливаются межличностные отношения. После прохождения теоретического курса новый работник проходит практический курс - работа по графику совместно с наставником, который проходит второй месяц. Работник должен выполнять работу в дни (смены) работы наставника.

В конце каждой недели в  течение первого месяца и в  конце второго месяца, после прохождения  теоретических и практических занятий, руководителем структурного подразделения  проводится проверка знаний нового работника в виде устной беседы. При необходимости в проверке знаний нового работника могут быть задействованы соответствующие специалисты других структурных подразделений. По окончании проверки руководителем структурного подразделения оцениваются результаты выполнения поставленных задач на каждую неделю и месяц, а также комментарии по результатам выполнения поставленных задач (в случае наличия недостатков в исполнении поставленных задач).

В конце второго месяца, по окончанию практического курса, по результатам комиссионной проверки знаний,  на которой кроме непосредственного  руководителя и наставника могут  присутствовать: специалисты отдела персонала, службы главного технолога, инженерных служб, инженер по охране труда, менеджер качества, специалист по системе менеджмента качества и безопасности пищевой продукции  принимается решение по допуску нового работника к самостоятельной работе.

Проверка знаний по допуску  нового работника к самостоятельной работе может быть проведена в виде тестирования (проверка знаний по соответствующим направлениям).

В конце третьего месяца, не позднее 3-х дней до окончания  испытательного срока, непосредственный руководитель  предоставляет в  отдел персонала заполненную форму Листа оценки нового работника результатов испытательного срока (Приложение Ж). Форму Листа оценки подписывают руководитель подразделения и работник.

После предоставления руководителем  Листа оценки и при условии  успешного прохождения испытательного срока работник считается прошедшим испытательный срок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Развитие системы  мотивации персонала в организации

3.1 Совершенствование применяемой на предприятии системы мотивации труда

 

В настоящее время, в условиях  финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ЗАО «МПК «Саранский», как и большинство компании, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2008г. по 2010г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 31,6% (таблица 2.1). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может  быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня...»
2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас, в частности после массового сокращения в 2009 году, большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ЗАО «МПК «Саранский» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее ещё два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате труда, да ещё и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привёл к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ЗАО «МПК «Саранский» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и единый социальный налог.

В сложившейся ситуации предприятию  необходимо выстраивать новую систему  оплаты труда. В качестве которой, можно  предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах, - говорит Елена Шестак, руководитель новосибирского представительства международной рекрутинговой компании «Kelly Services».- Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».