Стимулирование работников на производственном предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Апреля 2012 в 09:01, дипломная работа

Описание работы

Целью дипломного проекта является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления мотивационными механизмами в организации.

Содержание

Введение 6
1 Мотивация персонала, как фактор повышения эффективности
деятельности персонала 9
1.1Сущность и основные теории мотивации персонала 9
1.2Методы мотивации трудовой деятельности 19
1.3Принципы проектирования оптимальных систем мотивации 23 персонала
2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала
ЗАО «МПК «Саранский» 33
2.1Общая характеристика деятельности ЗАО «МПК «Саранский» 33
2.2Анализ методов и способов мотивации персонала
ЗАО «МПК «Саранский» 40
2.3Оценка системы мотивации персонала на предприятии 51
3 Развитие системы мотивации персонала на предприятии 59
3.1Совершенствование применяемой на предприятии системы
мотивации труда 59
3.2Система социально-психологических факторов в управлении
мотивацией персонала 68
Заключение 78
Список использованных источников 82
Приложение А (обязательное) 90
Приложение Б (обязательное) 91
Приложение В (обязательное) 92
Приложение Г (обязательное) 93
Приложение Д (обязательное) 94
Приложение Е (обязательное) 96
Приложение Ж (обязательное) 97

Работа содержит 1 файл

ДИПЛОМ!!!.docx

— 378.00 Кб (Скачать)

Sg =  (Gmax-Gmin)                                                                                                                        (3.1)

                  Ng,            

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что  шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (185-50)

          10

Таким образом с учётом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам, представленное в таблице 9.

Следующим этапом, для каждого  грейда устанавливаем диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного cотрудника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% "перехлёст" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов был сформирован график распределения грейдов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ грейда

 

 

 10-

  9-

  8-

  7-

   6-

   5-

   4-

   3-

   2-

   1-

                     

   
                 

       
             

           
         

               
       

   

1

           
   

2

                   
   

                     
   

                     
 

                       
 

                       

42000

36000

30000

24000

18000

6000

12000

Величина з/п

 

Рисунок 3.1 - График распределение  грейдов

Также на этот график внесены  примеры существующих заработных плат, которые явно откланяются от заданного  коридора распределения значений. Точка 1: - юрисконсульт. По итогам оценки должность  попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13000 - 19000.руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 22000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: точка 2 - Механик по ремонту и обслуживанию холодильного оборудования, грейд 5 (9500 - 14500 руб.), фактическая заработная плата - 9000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Подчеркнем еще раз, что  грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

 

    1. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

 

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала  на ЗАО «МПК «Саранский» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

-поддержание благоприятного психологического климата в

коллективе;

-развитие системы управления конфликтами;

-формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Психологический климат как  термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и  рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные  с экономической стороной. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был  поставлен вопрос о том, что психологический  климат в коллективе имеет не меньшее  значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая  задача управления. Психологический  климат в коллективе является одним  из важнейших условий повышения  эффективности. Устойчивый психологический  климат характеризуется стабильностью  коллектива и удовольствием, с которым  люди ходят на работу.

Информация о работе Стимулирование работников на производственном предприятия