Совершенствования коммуникативной политики предприятия

3.3. Преграды в организационных коммуникациях  

     Как и в любом другом предприятии тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным предприятиям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения с сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками.

     Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать.

     Другая  причина трудностей в организационных  коммуникациях – перегрузка каналов  связи, которая может быть вызвана, как элементарной нехваткой технических  средств связи и обработки  информации, так и избыточностью  информационных потоков. Примером такого затруднения именно на предприятии может служить в отделе розничных продаж постоянная перегрузка, так как в этот отдел поступает не только информация от высшего руководства и из других отделов, но и одновременно из внешнего окружения, т. е. внешней среды предприятия. Отсюда следует и другая причина неэффективных коммуникационных каналов, это затрудненная обратная связь.

     Как известно информация передается не самостоятельно, а непосредственно через средства передачи.

     Устная  передача чаще всего, когда происходит зарождение идеи или отбор информации. Данный вид передачи информации на предприятии преобладает, он используется в большинстве случаев.

     Совещания чаще всего проводят, когда уже  руководство приняло решение  и его необходимо довести до всех отделов.

     Телефонные переговоры и письменная передача, когда непосредственно передается само сообщение. На предприятии так же активно используется этот вид передачи информации. Искажение сообщений при этом меньше, чем при устной передаче.

     Электронная почта и компьютерные сети, когда идет непосредственно реализация сообщения. Данные средства передачи информации на предприятии очень устарели, что ведет к замедленной передаче информации.

     Как уже отмечалось выше, многие предприятия  пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения, не исключение. С имеющимися потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы, и других программ продвижения товаров на рынок, а также проводя различные социологические опросы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. Предприятию приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах, как и любая компания, она сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, предприятие пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений.

     Существуют  различные проблемы на предприятии, которые препятствуют эффективному коммуникационному процессу. Такими процессами довольно часто являются психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Предприятие  тоже подвержено такой проблеме, впрочем, как и отдельные отделы, в данном случае отдел розничных продаж.

     Очень важен также характер взаимоотношений  между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются  информационные потоки, и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же. На данном предприятии отношения между руководителем и подчиненными чисто формальные, так что никакой атмосферы доверия между ними не существует.

     Другая  часть проблем межличностных  контактов связана с семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений. Данное предприятие тоже не исключение, оно естественно подвержено такой проблеме.

     Одна  из причин, вызывающих затруднения  в процессе коммуникации,- это фильтрация. В организации существует необходимость  отбора или фильтрации сведений, чтобы  при обмене информацией между  подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержимое информации.

     К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно  отнести неудовлетворительный состав рабочих групп, кадров вообще, а также  способ организации власти и распределения  задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

     При анализе коммуникационной системы были выявлены некоторые недостатки. Эти недостатки неблагоприятно влияют на предприятие в целом, поэтому необходимо провести ряд изменений в системе коммуникаций.

 

      4. Предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникативной политики предприятия 

4.1. Способы совершенствования информационного обмена в организации 

     Рассмотрим  некоторые способы совершенствования  информационного обмена в организации.

     1. Регулирование информационных потоков.

     Руководитель  должен представлять потребности в информации  своих начальников, коллег, подчиненных, а также  собственные. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

     2. Управленческие действия.

     Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

     3. Система обратной связи.

     В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию  межличностного обмена информацией, могут  действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

     Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

     1) четко ли доведены до них  цели их деятельности;

     2) с какими потенциальными или  реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

     3) получают ли они точную и  своевременную информацию, необходимую  им для работы;

     4) открыт ли их руководитель  для предложений; 

     5) информированы ли они о грядущих  переменах, которые отразятся  на их работе.

     4. Одним из лучших методов, как нам кажется, можно предложить общение работников вне стен организации, что будет способствовать сплочению коллектива. Отношения в коллективе, таким образом, наладятся.

     К таким мероприятиям можно отнести:

     а) проведение различных корпоративных мероприятий: культурных и праздников, выезды на природу, чествование именинников и т.д., например, корпоративное мероприятие - «Лучший сотрудник».

     Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

     Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. Период проведения конкурса – месяц.

     Критериями оценки, например для продавцов-консультантов могут быть выбраны:

     - Клиентоориентированность (грамотное выявление потребностей, грамотная консультация и презентация товара);

     - Доброжелательность (приветствие, доброжелательность в процессе консультации);

     - Техническая грамотность (характеристика товара, документооборот).

     В качестве этапов проведения можно порекомендовать:

     1) Анкетирование (каждый сотрудник ООО «ДЕФАД» выбирает одного претендента на звание «Лучший сотрудник», обоснование и критерии своего выбора фиксирует в анкете).

     2) Голосование желательно скрытое, где и определяются финалисты.

     3) Проверка попавших продавцов-консультантов в финал конкурса «тайным покупателем», либо с учётом разработки анкеты тайного покупателя.

     Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

     Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается на информационных досках, каждому из них дарят памятную фотографию с церемонии награждения.

     б) Организация «подвижных» спортивных мероприятий - это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если это повышение духа корпоративности персонала, то такую задачу решают, например, турниры по боулингу. Проведение самого соревнования займет 2-4 часа, присутствовать могут не только участники, но и болельщики - другие сотрудники, друзья, члены семей.

     Если задачей мероприятия является повышение командности в разных подразделениях, то целесообразно проводить, скажем, соревнования по футболу или волейболу, регламент которых предполагает «кубковую систему», а значит, серию тренировок и отборочных игр, которые приведут к сплочению коллектива.

     5. Проведение психологических тренингов,  цель которых –  формирование  духа командности, психологического  и морального настроя персонала. 

     Тренинг командообразования – социально-психологический  тренинг, направленный на упрочение взаимодействия в группе совместно работающих людей, где общий результат напрямую зависит не только от эффективности работы каждого, но и от того, насколько эффективно они взаимодействуют друг с другом.