Совершенствования коммуникативной политики предприятия

     Программы, которые могут быть осуществлены в рамках совершенствования коммуникаций в организации, представлены в данной статье. В случае успешного воплощения в жизнь этих программ будет сформирована такая корпоративная культура, которая будет способствовать выживанию компании в жесткой конкурентной борьбе и достижении стоящих перед ней целей.

     Этапы подготовки к разработке программы  совершенствования коммуникаций в  организации.

     Прежде, чем приступить к организации эффективного процесса коммуникаций в компании, руководитель должен на первом этапе проанализировать сложившуюся на данный момент ситуацию в компании по следующим направлениям:

• какой стиль руководства присутствует в компании – авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;
• какой тип информационной культуры сложился на данный момент в компании – функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;
• соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;
• присутствуют ли отдельные элементы коммуникационного процесса, или всю систему нужно создавать полностью;
• анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;
• достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;
• какие преграды существуют на пути создания эффективных коммуникаций в компании;
• кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций.

     После тщательно проведенного анализа  руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно (это может быть один человек, если компания небольшая, или группа сотрудников, если речь идет о крупной компании) будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций.

     Следующим, вторым этапом подготовки к разработке программы должна стать формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций. Такими целями могут являться следующие:

• повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет тесного взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;
• усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;
• повышение уровня информационного обслуживания руководства;

     После того, как цели определены, можно  приступать к разработке программы  совершенствования коммуникаций в  организации.

     Основные  тезисы программы совершенствования  коммуникаций.

     Первый  пункт программы должен предусматривать  техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Главное требование, предъявляемое к техническим средствам – это быстрота и точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня защиты этой информации.

     Вторым  пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, в первую очередь, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Кроме этого, документы должны быть стандартизированы по форме для более легкого их восприятия получателями.

     Третий, особенно важный пункт, это правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать:

• адресацию информации по конкретным получателям;
• сортировку информации по степени важности для получателя;
• предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;
• дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.

     Неправильная  установка фильтров может разрушить  весь коммуникационный процесс. Его  участники постоянно будут перегружены  различной информацией, которую  нужно будет правильно отсортировать и обработать, что при хронической нехватке времени в современных организациях представляется затруднительным. Несвоевременно и неадекватно воспринятая информация будет искажена, что повлечет за собой неэффективность в принятии решений.

     Четвертый пункт устанавливает порядок работы с внешней информацией. В составе информационно-аналитического отдела (если такой имеется в структуре компании), или в другом подразделении, выделяется группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей и увидеть то, что незаметно изнутри. Кроме этого, анализ внешней информации поможет собрать информацию о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве, в “правилах игры” со стороны государства, а также составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в обществе.

     Следующий, пятый пункт, касается особенностей речевых межличностных коммуникаций. Руководству необходимо разработать формы таких коммуникаций, отдельно для различных категорий персонала – для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом.

     Для топ-менеджеров наиболее оптимальным  средством обмена информацией будут  являться совещания, проводимые регулярно, установленные в принятом распорядке рабочего дня. Это могут быть короткие планерки в начале или в конце  рабочего дня, либо более длительные по времени, но не ежедневные, совещания, у которых будет заранее утвержденная повестка и список выступающих по каждому вопросу.

     Топ-менеджеры, в свою очередь, должны организовать систему подобных совещаний с  подчиненными им менеджерами среднего звена. Если компания имеет географически удаленные подразделения, формой проведения таких совещаний будут являться видеоконференции или селекторные совещания. Главное – найти необходимый баланс между частотой и длительностью таких совещаний. Слишком большое их количество приведет к тому, что у менеджера все больше времени будет уходить на подготовку к совещанию, отвлекая его от других дел. С другой стороны, слишком маленькое их количество уменьшит скорость обмена информацией, что повлечет за собой задержку в принятии решений.

     Для индивидуального обмена информацией  больше всего подойдет форма деловой  беседы, которая предусматривает  обмен информацией между двумя  или несколькими лицами в “узком кругу”. От совещаний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и последствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участники получают информацию для раздумий, за которыми могут последовать, а могут и не последовать соответствующие действия). Беседа является необходимым составным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и т. п. Беседы характеризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредственностью общения, обязательностью обратной связи. В результате беседы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

     Для обсуждения проблем, касающихся непосредственно  всех членов коллектива компании, в  качестве составного элемента в коммуникативный  процесс должны входить общие  собрания всего персонала. На таких  собраниях, прежде всего, подводятся итоги  и определяются планы на будущее. Кроме этого, собрание необходимо созывать в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Преимущество общих собраний – в мгновенном доведении информации до каждого члена коллектива.

     Шестой  пункт программы предусматривает  создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

     Обратная  связь может быть организована в  виде:

• регулярно проводимых опросов, как менеджеров среднего звена, так и рядовых работников;
• системы сборов предложений, организованной в виде ящиков для письменных предложений, компьютерного файла для электронных предложений, либо специально выделенной телефонной линии;
• системы информационных бюллетеней.

     Кроме этого, каждый руководитель должен выделять несколько часов своего рабочего времени для приема любых сотрудников, независимо от их служебного статуса, для получения информации напрямую. Такие приемы целесообразно устраивать раз в неделю или две недели, во избежание устаревания информации.

     Следующий, седьмой пункт, предусматривает политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный эффект.

     Наконец, последний, восьмой пункт, должен содержать  мини-программу совершенствования  культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению. Очень важно также научиться слушать собеседника, во избежание искажений в обмене информацией.

     Представляется, что утверждение и претворение  в жизнь вышеизложенной программы поможет усовершенствовать коммуникационный процесс в организации, сделав его более гибким, мобильным и приятным для всех участников этого процесса. В Приложении 1 приведён фрагмент программы по совершенствованию системы коммуникаций с точки зрения системы обеспечения безопасности.

      2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ДЕФАД» 

2.1. История создания  и функционирования  предприятия. ОПФ 

     Общество  с ограниченной ответственностью «ДЕФАД» образовано 26 мая 2000 года, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а так же учредительным договором о создании Общества и Уставом.

     Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ДЕФАД». Сокращённое фирменное наименование ООО «ДЕФАД». Основной вид деятельности – торговая (реализация  товаров населению).

     Адрес расположения ООО «ДЕФАД» г. Ухта, Набережная Нефтяников ул. 10. Структурным подразделением ООО «ДЕФАД» является магазин, сертифицированный сервисный центр и склад.

     Уставной  капитал (на ООО «ДЕФАД» составляет 20 тыс. руб.) разделён на доли определённых учредительными документами  размеров.

     Участники ООО «ДЕФАД» несут так называемую «ограниченную ответственность» за деятельность общества, т.е. не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов (пакета принадлежащих им акций). Но общество несёт ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества, и не отвечает по обязательствам его участников, например по имущественным обязанностям акционеров.

     ООО «ДЕФАД» является коммерческой организацией, извлечение прибыли – основная цель деятельности. Задачами являются – эффективное расширение рынка товаров или продукции, а так же оказываемых услуг, получение и, конечно же, увеличение прибыли.

     Предприятие ООО «ДЕФАД» занимается реализацией компьютерной  техника, периферийного оборудования, оказанием услуг по монтажу и обслуживаю компьютерных сетей, а так же оказание услуг населению через сертифицированный сервисный центр.

     Участники ООО «ДЕФАД» несут так называемую «ограниченную ответственность» за деятельность общества, т.е. не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов (пакета принадлежащих им акций). Но общество несёт ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества, и не отвечает по обязательствам его участников, например по имущественным обязанностям акционеров.