Совершенствование системы управления персоналом

    - собрать диагностическую информацию в относительно короткие сроки;

    - предоставить информацию не вообще о человеке, а принципиально о тех или иных его особенностях (интеллект, тип акцентуации и так далее);

    - получить информацию в виде, позволяющем дать качественное и количественное сравнение индивида с другими людьми (кандидатами) ;

• получить информацию, полную с точки зрения выбора средств психологического вмешательства, прогноза развития, общения, эффективности деятельности в качестве сотрудника таможни той или иной специализации.

    Необходимо  отметить, что примерно 15-20 процентов кандидатов по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствует требованиям, предъявляемым сотрудникам таможенных органов, и, естественно, не рекомендуются для приема на службу. Но следует подчеркнуть, что заключение психолога носят все же рекомендательный характер.

     Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:

• оплату специальной одежды сотрудников;
• оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;
• подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются и предоставляются  строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном КЗОТом размере.

     Для управленческого и обслуживающего персонала в МАПП Чернышевское принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал. 
 

 

     Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

     Распространенным  средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

• систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
• обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
• развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
• улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
• активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами и так далее.

     В МАПП Чернышевское применяются экономические и неэкономические способы мотивации труда.

     Суть  экономического способа состоит  в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми, (денежный доход), или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время) позволяющее заработать в другом месте).

     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

     Заработная  плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме  она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и тому подобное. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

     Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентация на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев, в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

     Денежные  выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

     Мотивация позволяет решать такие задачи, как  стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

    Для новых сотрудников определена возможность установления испытательного срока − до одного года. Организация, управление и оптимизация процесса прохождения испытательного срока новыми сотрудниками − важные задачи кадровой политики в таможне. В МАПП Чернышевское процесс профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников в период испытательного срока организован по нижепредставленной схеме (рисунок 5) и контролируется заместителем начальника поста, так как он имеет возможность организовать взаимодействие всех структур, представленных в ней.

    Предлагаемая  схема позволяет организационно и структурно охватить весь период испытательного срока вновь принятого сотрудника и содержит три основных этапа:

    - первоначальный (ознакомительный);

    - обучения на курсах первоначальной подготовки;

    - заключительный (предаттестационный).  
 

I этап

    

    

      

    

      
 

    

II этап 

    

      
 

      
 

    

III этап 

    

    

Рисунок 5 Этапы профессиональной подготовки вновь принятого сотрудника таможни в период прохождения испытательного срока 

    Ответственное отношение руководителей всех звеньев  к становлению молодых сотрудников таможни, качественная организация этого процесса позволяет в короткие сроки подготовить специалистов таможенного дела, способных достаточно свободно и грамотно выполнять возложенные на них обязанности по таможенному оформлению и контролю в условиях постоянного изменения и развития таможенной политики.

    При анализе системы профессиональной подготовки кадров отметим тот факт, что опять же основная нагрузка ложится на плечи линейных менеджеров − непосредственных руководителей подразделений. Отдел подготовки кадров, как один из штатных менеджеров, обязан организовать лишь сбор и подготовку документации по приёму и увольнению сотрудников.

    По  окончании испытательного срока вновь принятый сотрудник, все еще именуемый в таможне «новым», поскольку даже положительные результаты учебы и стажировки − еще не гарантия такого же успеха при выполнении настоящей работы, выпускается в «свободный полет». Дальнейшее развитие его служебной карьеры будет, в основном, зависеть только от него: от его отношения к выполнению служебных обязанностей, от его интеллектуальных способностей, от взаимоотношений с руководителями и коллегами, от стажа работы в таможне и, естественно, от воли случая.

     Наибольшие  сложности представляет собой отбор  при найме работников высшего эшелона.

     Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей в рамках данного предприятия составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших уровней управления, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

     Проблемы  научного подхода к кадровому  отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

     Причиной  существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего  уровня является также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры. 

 

     

3 РЕКОМЕНДАЦИИ  И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В МАПП «Чернышевское»

      3.1 Предлагаемые мероприятия по  совершенствованию системы управления персоналом 

    Работа  с персоналом в таможенных органах требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельности таможни поступают из Федеральной Таможенной Службы, трудно говорить о совершенствовании работы с персоналом в отдельно взятом МАПП. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в таможенной системе в целом.