Совершенствование системы мотивации

    В течение 2006 года банки весьма агрессивно работали, делая акцент на потребительском  кредитовании. 2006 год стал годом  активного развития системы ипотечного кредитования. Одним из наиболее важных событий на рынке ипотечного кредитования в 2006 году стало снижение ставки федерального Агентства ипотечного жилищного кредитования (АИЖК)  до 11% годовых. Это и прочие другие условия способствовали успешному продвижению Банка на рынке кредитования физических лиц в Свердловской области и увеличению доли рынка с 3% в 2005 году до 7% в 2006 году на фоне снижения доли региональных кредитных организаций с 53% до 41%.

    Таблица 1

Динамика  ключевых показателей и доли ОАО  «СКБ-банк» на банковском рынке Свердловской области,

тыс. руб. 

 
 
 

2.2. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО 
 

     В управлении персоналом в кредитном отделе дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО применяются следующие группы методов:

1. Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью банка. 

2. Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

3. Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

      Основное  внимание в работе с персоналом уделяется  построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

      Кадровая  политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства.

      Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

      К принципам системы мотивации  и стимулирования можно отнести следующие:

      - Информированность всего персонала  о принципах компенсационных  выплат;

      - Формализованность. Индивидуальный  размер выплат сотруднику не  является открытой информацией.  Но принцип и расчеты являются  открытыми. 

      - Постоянное развитие системы мотивации.

      Система мотивации и стимулирования выстраивается  на основании Положения об оплате труда сотрудников «СКБ-банк», Положения  по премированию работников ОАО «СКБ-банк», Положения по годовому материальному  вознаграждению топ-менеджеров ОАО «СКБ-банк», Социальной политики ОАО «СКБ-банк».

      Заработная  плата работников складывается из:

2. должностного оклада,
3. доплат,
4. премий
5. уральского коэффициента.

      К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата  за руководство отделом;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

      Конкретные  размеры доплат устанавливаются  руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)

      Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

      Обязательными условиями премирования работника  в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.
2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе: своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения; отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка; отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью; соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку. При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.

      Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     Разделение  оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2006-2007 годах приведено в табл. 2.8. соответственно.

Таблица 2.8

      Анализ  фонда оплаты труда в 2005-2006 гг. 

 

Источник: Составлено автором  на основе данных дополнительного  офиса банка «Северная казна» ОАО

     Таким  образом, управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются  резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли банка, участие работников в управлении. 
 

 

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО 
 

     Анализ  деятельности банка показывает, что в банке мероприятия по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность трудовых отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость отделов банка не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в отделах банка не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- отделы  банка не несут экономической ответственности за эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

     Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации  системы мотивации в банке, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника и финансовым  результатом деятельности банка и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

- оперативным управлением подразделения банка занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

      К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:

      - не завершено формирование единого  корпоративного кадрового пространства  на территории присутствия Банка;

      - недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала в связи со стремительным увеличением численности Банка;

      - сформированный состав Кадрового  резерва не в полной мере  обеспечивает преемственность в  руководстве;

      - недостаточная ориентированность  персонала на стратегические цели Банка;

      - относительная высокая текучесть  персонала в возрасте до 35 лет. 

      Проблема  текучести кадров в настоящее  время является одной из главных  проблем в деятельности Банка. Это  отрицательным образом  сказывается  на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективную духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.