Совершенствование системы мотивации

     3. Игнорирование идей и инициативы 

     Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

     Рекомендации  по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

     4. Отсутствие чувства причастности  к компании 

     Данный  демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для  вспомогательного персонала. У таких  работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

     Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень  сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя  своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 

     5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста. 

     В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

     В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

     Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

     6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег 

     Предположим, что сотруднику удается заключить  очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

     Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

     7.Отсутствие  изменений в статусе сотрудника 

     Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

     Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса  без изменения должности, например, руководство временным проектом.

     Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в  стороне²². Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономические результаты – а это уже достаточно веская причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию и демотивацию в круг общения.

     Предлагаемые  действия помогают реально бороться с демотивацией, препятствуя снижению эффективности труда и в конечном счете способствуя удержанию ценных специалистов в организации, то есть сохранять «наливные яблочки» на нашей «яблоне»..  

     Выводы  по главе  

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

     Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации.  В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала  хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

     Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. 
 
 

2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО 
 

1. Общая характеристика деятельности «СКБ-банка».

      2 ноября 1990 года на базе Свердловского  областного управления Агропромбанка  был создан Акционерный коммерческий  банк содействия коммерции и  бизнесу (ОАО «СКБ-банк»). В этот  день банку было выдана Генеральная  лицензия ЦБ РФ №705.

      Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (ОАО «СКБ-банк») более 17 лет работает на финансовом рынке Среднего Урала. Банк имеет 25 филиалов и дополнительных офисов, расположенных в Свердловской области. Среднесписочная численность персонала составляет 1113 человек. В настоящее время банк входит в число 200 крупных банков России.

      Обладая безупречной деловой репутацией и статусом надежного кредитного учреждения, банк выступает в качестве профессионального финансового партнера, который стремиться формировать климат наибольшего благоприятствования развитию бизнеса клиентов.

      СКБ-банк способствует развитию экономической  и социальной инфраструктуры на той  территории, где работает. Банк планомерно расширяет географию бизнеса адекватно интересам своих клиентов, создавая и оптимизируя разветвленную сеть подразделений.

      Стратегия развития банка предполагает сохранение значительных темпов роста его бизнеса  во всех сегментах рынка. Заботясь об увеличении своей доли на рынке розничных услуг для населения, СКБ-банк ведет столь же активную политику по привлечению к долгосрочному сотрудничеству значительного числа крупных и средних клиентов, сохраняет внушительные объемы операций с предприятиями малого бизнеса.

     Для того чтобы дать экономическую характеристику дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО, рассмотрим некоторые показатели деятельности банка за 2006 год, а также их изменения в течение нескольких периодов. Все это сделать нам поможет баланс (Приложение 1, Таблица 1) и отчет о прибылях и убытках  за 2006 год (Приложение 1, Таблица 2).

      По итогам работы за 2006г. Банк  получил прибыль в размере 381 млн. руб., при этом сумма доходов составила 2 127 млн. руб., расходов  -   1 489  млн. руб., резервы – 257 млн. руб. (таблица 3).

    В структуре доходов за отчетный период 2006г. основную долю составили процентные доходы –         1 539 млн. руб., или 72% в их общем объеме. Максимальный удельный вес в этом показателе сохранили процентные доходы по кредитам юридическим лицам – 60%. Однако, по сравнению с 2005 г., их доля в процентных доходах Банка снизилась на 5 процентных пунктов. Это связано с увеличением доли доходов по кредитам физическим лицам с 12% до 30%, вследствие сложившейся динамики увеличения объемов данного направления бизнеса Банка. Величина доходов по ценным бумагам практически не изменилась, составив в абсолютном выражении 97 млн. руб., что отражает стабильность безрисковой политики Банка в отношении операций с ценными бумагами и поддержание данного портфеля в необходимом и достаточном объеме для обеспечения ликвидности Банка. В рамках указанной политики и вследствие сокращения объема операций с векселями сторонних эмитентов снизились и доходы по данному виду операций на 32%.

    Объем доходов, полученных как комиссии,  по сравнению  с 2005 годом, увеличился более чем в 3,5 раза и составил 544 млн. руб., или 26% в общем объеме доходов Банка, что выше на 12 процентных пунктов показателя 2005г. Комиссионные доходы, в составе которых наибольший удельный вес имеют доходы от расчетно-кассового обслуживания юридических и физических лиц, доходы от кредитования, а также доходы от комиссионных продуктов, также показали весьма существенный прирост к показателю 2005 г. – 73%. Данный показатель явился следствием активной работы Банка по разработке и внедрению новых комиссионных продуктов и тарифной политики по расчетно-кассовому обслуживанию.