Совершенствование системы мотивации

      На  формирование потребностей влияют следующие факторы:

1. пол;
2. возраст;
3. профессия;
4. семейное положение;
5. экономическая ситуация;
6. политическая ситуация;
7. уровень образования;
8. воспитание;
9. социальная принадлежность.

     Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат)¹³.

     Между тем, жизнь не стоит на месте  и  «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает»¹⁴. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

     Научные и учебные издания по менеджменту  содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

     Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы¹⁵. Основные формы партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

     Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации¹⁶.

     На  наш взгляд, все перечисленные  теории можно применять в российских условиях, только необходимо  анализировать  особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется  мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд  особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

     В публицистической литературе сегодня  существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования¹⁷.

     Так, к примеру, в статье В. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1.1) ¹⁸.

     Таблица 1.1

     Система создания мотивационно-стимулирующих  условий труда

     Ключевым  пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения  работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

     Большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные  методы мотивации, и факторы оказывающие  демотивирующее воздействие¹⁹.

     Проведенное мною исследование «Системы и методы мотивации» среди сотрудников Банка  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка (3,82 балла), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2)

     Таблица 1.2

     Оценка  факторов мотивации по данным социологического исследования

     Как достаточно важные отмечены следующие  мотивационные формы:

1. Хороший моральный климат в коллективе,
2. Карьера,
3. Хорошие условия труда,
4. Оплата путевок,
5. Социальные отпуска.

     Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения   персонала  к имуществу и финансам фирмы  названы следующие (табл. 1.3)

     Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются²⁰:

- Нарушение негласного контракта;

     Таблица 1.3

     Причины недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы 

- Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- Игнорирование идей и инициативы;

- Отсутствие чувства причастности к компании;

- Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     Рассмотрим  указанные факторы в приблизительном  хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

     1. Нарушение негласного «контракта»

     При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые групп сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

     Рекомендации  по предотвращению данного фактора  демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

     2. Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит

     Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком  квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

     Рекомендации  по предотвращению данного фактора  демотивации: одно из решений заключается  в том, что многообразие задач  и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

     Один  из самых банальных примеров: сегодня  довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают  один или несколько иностранных  языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал²¹.