Совершенствование организации и управления деятельности ООО «Балт-продукт»

     Таким образом, разряд - это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме  разрядного коэффициента. Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д. Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

     В компании используется система надбавок.

     Надбавка  за руководство, не описанное в должностной  инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

     Недавно руководство предприятия ввела  новую надбавку за владение иностранным  языком. Эта надбавка выплачивается  тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.

     В компании для каждого отдела выделен  фиксированный ежемесячный премиальный  фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

     Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система  индивидуального стимулирования. Системы  индивидуального стимулирования носят  довольно мотивационный характер, так  как связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

     Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты) представляют собой формализованные  программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью  достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.

     Одним из наиболее эффективных факторов материального  стимулирования на нашем предприятии  рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение,  насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.

     Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам - это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

     Так же до сих пор многие руководители считают, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

     Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

     Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

     Социальные  трансферты призваны, также повысить лояльность сотрудников по отношению  к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

     В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

     Постоянная  часть ориентирована на удержание  сотрудников и повышение конкурентоспособности  компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

     В настоящий момент в компании в  качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы.

     Переменные  трансферты ориентированы на поощрение  сотрудников, однако, социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

     Переменные  льготы зависят от поведения или  статуса сотрудника. Сотрудникам, которые  совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам.

     Предоставление  таких льгот может не требовать  значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального  места, непосредственно перед подъездом  офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

     В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения  персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании  материальных:

     Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

     Системы должны быть гибкими, дающими возможность  сразу же поощрять каждый положительный  результат работы.

     Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

     Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

     Системы поощрений должны формировать у  работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

     Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

     Работники должны видеть четкую взаимосвязь между  результатами своей работы и деятельностью  фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему 
ведут успехи каждого из них).

4.3. Совершенствование  системы стимулирования  труда работников ООО «Балт-продукт».

     В качестве рекомендаций по совершенствованию  мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО «Балт-продукт».

     Проведение  оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит:

     1. Что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

     2. «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

     Среди других стимулирующих мероприятий  можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или  с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнес.

     Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

     Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием  сотрудников предприятия на ООО «Балт-продукт» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.