Производит продукцию на основании плана продаж торгового отдела. Начальник производства принимает решение об ежедневном объеме производства и составляет график, на основании которого отдел работает целый месяц. Отдел производства работает 5 дней в неделю с 9.00 до 18.00.

     Для организации управленческого труда  первостепенное значение имеет закрепление  обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.

     Руководящий состав ООО «Балт-продукт» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов. Каждую неделю коммерческий директор собирает совещания начальников отделов, на которых рассматриваются результаты работы за неделю.

     Генеральный директор предприятия проводит совещания  с директорами подразделений  по мере необходимости для решения  конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.

     Каждый  руководитель в своем подразделении  выполняет следующие функции:

     анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию 
деятельности своего подразделения и предприятия;

     планируют работу коллектива;

     определяют  участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;

     контролируют  ход работы;

     оценивают и стимулируют деятельность работников.

     Для рациональной организации труда  на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Цеха и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.

2.3 Управление персоналом

     Работу  персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:

     возглавлять работу по формированию кадровой политики, определению, ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

     принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

     проводит  работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала; организует и координируем разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

     Найм  работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение  о найме работника исходит  от начальника отдела, и после утверждения  штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

     С начала деятельности фирмы штат сотрудников  увеличился на 24 человека. На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.

     Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных  трудовых ресурсов, эффективное распределение  людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

     Расстановку и профессиональную адаптацию работника  в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так - и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

     На  предприятии почти нет текучести  кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но премии по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

     На  предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

     Управление  персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

2.4 Информационное обеспечение систем управления

     Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе»  финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «Балт-продукт» для этих целей используется комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности. Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия, прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы. Данный подход позволил:

     обеспечить  полноценный поток данных между различными отделами и службами;

     снять противоречия, возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб; легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.

     Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления - от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).

     Так же система позволила повысить управляемость  фирмой. Благодаря встроенной системе  электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить, какие подразделения сработали хорошо, а какие - не очень, какие операции принесли прибыль, а какие убытки и т.д.

     Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товара на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.

 

      3. Анализ  и планирование  производственно  - финансовой деятельности  предприятия

3.1. Анализ основных  технико-экономических  показателей.

     Из  данных таблицы видно, что объем  реализации продукции за анализируемый  период увеличился на 34%.

     Численность персонала возросла на 17 человек.

     Прибыль от реализации продукции возросла на 376517 руб. Уровень рентабельности продаж показывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В нашем случае мы видим, что с 1 рубля реализованной продукции предприятия получило чистой прибыли - 0,33 руб. Рентабельность продаж за анализируемый период осталась приблизительно на одном уровне. Коммерческие расходы возрасли на 339%. Это связано с тем, что предприятие стало больше вкладывать денег в рекламу своей продукции и обеспечение должной сохранности товара.

3.2. Анализ финансового  состояния и финансовых результатов деятельности цеха.

     Существует  многообразная экономическая информация о деятельности предприятий и  множество способов анализа этой деятельности. Финансовый анализ по данным финансовой отчетности называют классическим способом анализа.

     Основной  целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и менеджера может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

     Степень финансовой устойчивости всегда должна учитываться при выработке стратегических решений в управлении предприятием.

     Оценка  финансовой деятельности предприятия  осуществляется на основе бухгалтерской  отчетности.

     Одним из важных показателей финансового  состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности.

     Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 0,24 а в конце повысился до 0,39. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 0,2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.

     Принимая  во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что все активы будут реализованы  в срочном порядке.

3.3. Управление финансами  предприятия

     Доля  собственного капитала в валюте баланса достаточно высока. Его удельный вес в валюте баланса на конец анализируемого периода составил 60,41%, что на 36,83% пункта больше, чем в 2004 г.(23,58%). На заемный капитал организации приходится 39,59 % к концу периода, и это на 36,83 % пункта меньше, чем в начале анализируемого периода. В целом же капитал организации в 2005 году сформировался на 60,41 % за счет собственных источников и на 39,59 % — за счет заемных.

     В 2005 г. собственный капитал возрос за счет выпуска акций на сумму 200 000 рублей и нераспределенной прибыли. Источники собственных средств за 2000 г. были увеличены за счет переоценки основных средств и нераспределенной прибыли.

     Как уже отмечалось, предприятие не использует банковские кредиты. Поэтому основную долю кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, а также задолженность перед бюджетом и перед персоналом.

     Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности  показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская превышало дебиторскую на 344646 руб. - на конец периода, и на 558360 руб. - на начало периода.