Таким образом, предприятие финансировало  отсрочки платежей своих должников  за счет за счет неплатежей кредиторам (бюджету, поставщикам и т.д.).

     Темпы прироста дебиторской задолженности (224%) за анализируемый период были выше, чем прирост кредиторской задолженности (70%)- это является хорошим показателем.

     За  анализируемый период размер кредиторской задолженности уменьшился, это говорит о том, что предприятие начало выполнять свои обязательства перед кредиторами.

 

      4. Мотивация  и стимулирование  работников ООО «Балт-продукт».

4.1. Сущность мотивации  и ее виды

     "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей". -Л. Якокка.

     Хороший настрой человека к предстоящей  работе - это немаловажный фактор для  процветания фирмы. Как и любая  коммерческая организация ООО «Балт-продукт», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

     Основная  деятельность человека - это труд, который  занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

     Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков  и способностей этих людей. Эффективная  деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

     Включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

     Если  человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку",помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

     Наивно  было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

     Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке.

     Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

     Многие  руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

     Налаженная  мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

     Каждый  руководитель имеет дело с двумя  группами мотивов: внутренними и  внешними. Внутренние мотивы создает  сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

     Внешние мотивы создаются организацией. Это  заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также  дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

     С точки зрения мотивации деятельность сотрудников в компании, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

     Базисная  группа:

     - потребность в безопасности (для некоторых она может выступать в форме потребности в стабильности);

     - потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);

     - аффилитивные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

     - потребность в принятии (у взрослых людей - со стороны значимых людей); 
Средняя (основная группа):

     - потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

     - потребность в общении;

     - потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

     - потребность в идентичности и в связи с этим - потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;

     - мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»); потребность в риске;

     - ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

     Высшая  группа:

     - потребность в творчестве;

     - потребность в самореализации и личностном росте;

     - экзистенцианальные потребности (для «производственных» моментов из этой 
группы наиболее важной является потребность в осмыслении существования и 
собственной деятельности).

     В реальной жизни это не четко разделенные  классы. Рассмотрим, какие элементы стимулирования присутствуют в ООО «Балт-продукт».

4.2. Анализ существующих  методов стимулирования  на ООО «Балт-продукт».

     Система морального и материального стимулирований на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества дает общее представление о системе стимулирования персонала.

     Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и  факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В данной таблице представлена система стимулирования, применяемая на ООО «Балт-продукт»:

4.2.1. Моральная мотивация  и стимулирование.

     Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

     При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ООО «Балт-продукт» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

     Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

     Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

     В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

     В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

     Соответственно  работники будут работать «спустя  рукава» в той мере, в которой  они испытывают неуверенность в  возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность  будет отмечена и вознаграждена  и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

     Немалую роль играет и оценка степени личного  контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

     На  основании этих исследований руководство  пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть 
   конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».
4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высоко тревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

     В ООО «Балт-продукт» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.