Социальное планирование на предприятии

     В ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" высокий коэффициент постоянства: в юридическом и финансово-экономическом отделе – 0,5%, в отделе по работе с клиентами – 0,9%. По данным статистического органа по Оренбургской области в риэлтерских организациях коэффициент постоянства равен 0,1-0,2% [37].

     По  мнению специалистов кадрового управления основные и главные причины увольнения персонала следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; нестабильные заработки; продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; работа, в которой нет особой нужды; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); изменяющийся имидж организации; работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура); прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

     Для уменьшения текучести кадров руководству  ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" необходимо выявить причины увольнения сотрудников и устранить их.

     Таким образом, в ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" отсутствует социальная программа в виде разработанного документа. Участие в социальных мероприятиях общегородского значения осуществляется на основе устного приказа руководства. Система мотивации разработана лишь для сотрудников отдела по работе с клиентами. Только 15,7% сотрудников удовлетворены социальной политикой руководства организации.

     На  наш взгляд, система планирования социальной политики отсутствует. 

      3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СОЦИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО "ОРЕНБУРГГРАЖДАНСТРОЙ-РИЭЛТ" 

     3.1 Мероприятия по улучшению условий труда сотрудников ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" 

     Быстрое развитие Общества, увеличение его численности, в особенности, за счет расширения "коммерческо-интеллектуальной обвязки", развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий предоставления услуг по продаже недвижимости требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.

     Известно, что при социализме был обеспечен  определенный уровень реализации стимулирующей функции заработной платы, основанный на централизованном подходе к нормированию труда на основе нормативов трудовых затрат. Чаще всего это осуществлялось в форме штатной расстановки работников. Сейчас разработкой норм и нормативов должны заниматься сами организации, независимо от форм собственности и сфер деятельности. Однако, учитывая, что у одних из них нет возможности для проведения такой работы, другие считают ее ненужной, можно констатировать, что ситуация со стимулирующей функцией заработной платы в большинстве организаций стала во много раз хуже. Не представляет здесь исключение и ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт". Поэтому в первую очередь мы рекомендуем пересмотреть систему оплаты труда в организации с тем, чтобы повысить ее стимулирующую функцию.

     Важное  значение для правильного решения  вопросов организации заработной платы  имеет соотношение основной (тарифной) ставки, которая по логике названия должна быть по крайней мере более 50%, и дополнительной (поощрительной) ее частей.

     Следует отметить, что в настоящее время  на предприятии ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" материальное стимулирование работников проводится за счет средств фонда оплаты труда. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределяется между риэлторами в зависимости от количества осуществленных сделок, никак не затрагивая сотрудников экономического и юридического отделов. Премия выдается тем сотрудникам, которые заключили большее количество сделок. Анализ показал, что разница между лидером и многими другими сотрудниками – 2-6 сделок (см. табл. 4) , поэтому мы считаем, что выдавая премии двум сотрудникам из 20, руководство демотивирует остальных, тем более, что лидерами становятся одни и те же люди.

     Кроме того, практика работы по данной системе  стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм – многое зависело от сложившихся  между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность сотрудников находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.

     Рассмотрим  предлагаемую систему стимулирования работников ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт", в основе которой лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации услуг. Такая система известна под названием "комиссионные" или "комиссионные вознаграждения". Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает сотрудник организации. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.

     По  новому Положению, сотрудник организации  помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) должен получать дополнительное материальное вознаграждение в зависимости от результатов труда их отдела. Конкретный размер такого вознаграждения должен рассчитываться в процентах от суммы полученного дохода от продажи услуг по шкале, представленной в таблице 6. 

     Таблица 6 Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода сотрудников разных отделов ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт"

     Из  определенной таким образом суммы  сотруднику в виде премии может выделятся 80 %, а 20 % резервироваться и затем распределятся начальником отдела между особо отличившимися сотрудниками.

     Данная  система позволяет заинтересовать в повышении качества и количества предоставляемых услуг всех сотрудников организации, так как премиальные распределяются не только в отделе по работе с клиентами, как это выяснилось в ходе анализа, но и между всеми отделами. К тому же, чем выше прибыль организации, тем выше процент премий, и с ростом прибыли исчезает дифференциация процентной ставкой между отделами.

     Таким образом, с вводом предлагаемой нами системы по оплате труда сотрудников  станет больше объективности, сумма  оплаты их труда во многом (в среднем  – до 56 %) будет зависеть от результатов  их непосредственной работы. В связи с этим все сотрудники ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" будут стремится увеличить объем продаж, чтобы достичь того уровня заработной платы, который их удовлетворил бы.

     Рассмотрим  в таблице 7 взаимосвязь прибыли  от продажи услуг и заработной платы сотрудника юридического отдела без учета удержаний. 

     Таблица 7Взаимосвязь прибыли от продажи  продукции и заработной платы  сотрудника юридического отдела ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт"

     Итого заработная плата юриста при должностном окладе в 5000 руб. и полученной за месяц сумме прибыли в 900 тыс. руб. составит: 

     5000 + 80 % (900 000 х 0,25 %) = 5000 + 1800 = 6800 руб., 

     а при полученной за месяц сумме прибыли в 1500 тыс. руб. составит: 

     5000 + 80 % (1 500 000 х 0,35 %) = 5000 + 3600 +1000 = 9600 руб. 

     Таким образом, мы доказали эффективность  предлагаемой системы премирования для повышения объема продаж.

     Отметим, что необходимо подробно расписать механизм поощрения сотрудников, то есть механизм выплат премий за текущие результаты деятельности, основным назначением которых должна быть увязка основной оплаты с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, зависящих от отношения работника к выполнению своих основных обязанностей.

     То  есть порядок премирования должен определяться внутренним нормативным документом, в котором должны быть оговорены  источники, условия и показатели, размеры премий, порядок их назначения и выплат, при этом сотрудники должны быть осведомлены о содержании этого документа. Размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

     Должна  существовать определенная гарантия стабильности и защиты от срыва сделок не по вине сотрудника — разделение риска снижения количества заказов между организацией и сотрудниками; граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда; разделение ответственности за конечный результат между организацией и сотрудниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности; поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

     Так как в ООО "Оренбурггражданстрой-Риэлт" сотрудники разных отделов имеют разные оклады в зависимости от тарифов, назначаемых руководителем организации по своему усмотрению без каких-либо объяснений, что приводит к тому, что у отдельных работников снижается заинтересованность в достижении более высоких результатов труда, а также к созданию неблагоприятного социально-психологического климата на предприятии, необходимо документально прописать критерии квалификации сотрудников (например, отличие ведущего специалиста от риэлтора), нормы оплаты труда в соответствии с квалификацией. Необходимо составить и утвердить вполне конкретные должностные инструкции не только для основных категорий специалистов, но и для всех специализаций. Это создает предпосылки для изменения соотношений между тарифной и надтарифной долями заработной платы.