Соціально-психологічні методи управління в готелі "Братислава"

 

     Тепер на основі даних таблиці 2.10. можемо розрахувати індекс групової згуртованості трудового колективу готелю:

      Індекс  групової згуртованості:

      

 

     Таким чином, на підставі проведених розрахунків, можемо зробити наступні висновки:

      - ступінь емоційної взаємопов’язаності  членів колективу, тіснота їх  спілкування є відносно значними, оскільки значення індексу групової згуртованості складає 0,68;

      - здатність групи об’єднувати  своїх членів в єдине ціле  на момент проведення опитування  можна вважати задовільною.

     В результаті соціометричних досліджень у 2005 році на  “Братислава” було отримано дані рис. 2.2.

     Отже, як свідчать дані проведених соціометричних досліджень можна сказати, що в цілому найбільший рівень незадоволення припадає на умови оплати праці та роботу начальства. Така тенденція зумовлена  тим, що в готелі оклади є прихованими. Але все-таки, рівень середньої заробітної плати є відносно низьким, що стосується переважно операційного персоналу, за яким закріплено основний виробничий функціонал.

     Незадоволеність рівнем оплати праці має негативний психологічний відтінок, що підкріплюється ще і рядом матеріальних проблем працівників.

     Позитивним  моментом у використанні соціально-психологічних  методів управління в готелі є  те, що колекти є поєднаним і  дружнім. Рівень задоволення колективом становить 78%. Це означає, що 78 % працівників  задоволені своїми стосунками з колегами. Це вносить досить вагомий позитивний морально-психологічний відтінок на роботі трудового колективу.

      Рис. 2.2. Узагальнені дані соціометричних досліджень на  “Братислава” 

       З метою оцінки соціального розвитку трудового колективу побудуємо наступну табл. 2.3. 
 

      Таблиця  2.3

      Особливості груп працівників  «Братислава» 

Характерис-тика груп працівників	Види  формальних груп		Види  неформальних груп
	Командна	Обслуговуюча	За  характером вподобань	За  соціальним статусом
Склад	Апарат управління	Операційний персонал - менеджера	Менеджера	Співпрацівники, сусіди
Чисельність	11	18	2	4
Характеристика  зв’язків	Пряма залежність	Технологічна  схема	Професійна  орієнтація	Спонтанні Безконфліктні
Мотиви  виникнення	Організація Управління	Виробничі потреби	Група Однодумців	Економія витрат
Заходи  підвищення ефективності	- Формування  витрат - Створення ко-ректорного  ділового клімату - Логічний розпоподіл  заробітків.	-Професійна  підготовка -Взаємовиручка.	-Всестороння  інформованість -Інтереси до  новинок -Бажання стати  лідером в час-тині знання.	-Координація  взаємодії в напрямку ра-ціоналізації  транспорту до і після робочого  часу.

 

      Виходячи  з даних, наведених в таблиці, можна зробити висновки про те, що в готелі апарат управлінців використовує переважне методи соціального регулювання трудового колективу переважно на профорієнтаційній основі. Однак, в трудовому колективі готелю виникають неформальні групи, які поєднують працівників спонтанними і безконфліктними зв’язками.

      Оцінка  ефективності соціально-психологічних методів в готелі базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності).

      Дотримання  цих принципів дає змогу досліджуваному підприємству використати оцінку персоналу для:

      а) підбору й розстановки нових працівників;

      б) прогнозування просування працівників  по службі;

      в) раціоналізації прийомів і методів  роботи (управлінських процедур);

      г) побудови ефективної системи мотивації  праці;

      д) оцінки ефективності діяльності окремих  працівників і трудових колективів.

      Також проведемо оцінку ефективності використання соціально-психологічних методів  в досліджуваному готелі.

      В оцінці ефективності використання соціально-психологічних методів використаємо два підходи:

      - 1 – й підхід – розрахунок  часткових та інтегрального показника ефективності використання соціально-психологічних методів;

      - 2 – підхід – використання  непрямого методу в оцінці  ефекту та результативності соціально-психологічних  методів.

      2-й  підхід буде логічно доповнювати  перший. Ітак, перейдемо до розрахунків.

      Для визначення напрямків пошуку резервів підвищення ефективності використання соціально-психологічних методів, які  будуть детально обґрунтовані в третьому розділі,  використаємо непрямий метод  дослідження, який передбачає опитування працівників та узагальнення отриманої інформації у вигляді числових даних.

     Таблиця 2.10

     Визначення  економічного ефекту від використання соціально-психологічних методів

Показники	2008	2009	2010
Чистий  прибуток	726,3	953,6	1082,5
Значущість  використання соціально-психологічних методів у формуванні прибутку	0,4	0,4	0,4
Економічний ефект використання соціально-психологічних методів	290,5	381,4	433,0
Витрати на використання соціально-психологічних методів (витрати на оплату праці управлінського персоналу)	633,5	710,7	968,0
Економічна  ефективність використання соціально-психологічних методів, %	45,9	53,7	44,7

      Рівень  значущості 0,4 було обрано експертно, виходячи з того, що частка управлінського персоналу  та спеціалістів в цілому складає  в готелі до 40 %.

      Як  свідчать дані таблиці, у 2009 році оцінена експертним шляхом економічна ефективність використання соціально-психологічних методів управління в готелі мала тенденцію до зростання 45,9 % до 53,7 %. Зростання ефективності соціально-психологічних методів відображалось на показниках прибутковості, і вело до зростання прибутку. У 2010 році зростання прибутку готелю було зумовлено іншими факторами, а ефективність використання соціально-психологічних методів мала тенденцію до зниження.

      Отже, можна сказати, що економічний ефект та ефективність від використання соціально-психологічних методів в досліджуваному готелі  мають постійну тенденцію до зростання, що зумовлено збільшенням обсягів чистого прибутку в аналізованому періоді.

 

     РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІІ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ В « ВАТ» ГК «Братислава»

     3.1. Комплекс заходів щодо вдосконалення соціально-психологічних методів управління в готелі

 

      Для удосконалення соціально-психологічних  методів управління необхідно здійснювати оптимальний підбір колективу, що в значній мірі відноситься до  компетенції кадрової служби.

      Також важливою морально-психологічною складовою  є формування системи нематеріальних заохочень, що може бути реалізована у формі внутрішньої корпоративної інформації стосовно досягнень окремих працівників.

     Розглянемо  основні методи підвищення ефективності мотивації праці робітників:

     Підвищення  розмаїтості умінь  і навиків

     Якщо  члени колективу застосовують обмежену кількість навичків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

     Працівникам необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

     Підвищення  цілісності завдань

     Як  уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

     Навіть  процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так  само мати на увазі те, що додавання  робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації  і викликають почуття ворожості з боку працівників.

     При виникненні труднощів із забезпеченням  “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність ,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

     Об’єднання  декількох операцій в одну закінчену  роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

     Підвищення  рівня значущості роботи

     Якщо  працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці  він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

     Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

     Зростання автономії

     Робота  менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

     Передача  права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені  і правильно розуміють всі  особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й  у який момент прийняти рішення.

     За  умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в  організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї  роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких  рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані з якихось причин, що залежить у тому числі і від поточного стану справ фірми.

     Інструменти, матеріали й устаткування, а також  методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту

     У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися  працівникам він не зможе врахувати  індивідуальні особливості кожного  працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. В ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

     Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

     Темп  виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних  процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

     Посилення зворотного зв'язку

     Зворотний зв'язок буває внутрішній – тобто, що йде від самої роботи і зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

     Внутрішній  зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

     Дуже  часто буває ситуація винятково  негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівникам говорять лише про  недоліки їх роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за добре виконану роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотний зв'язок. Працівник не сприйме негативної оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер висловлює позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.