Система управління персоналом у сфері ЖКГ на прикладі КП «Житлорембудсервіс»

lign="justify">    Сучасний  етап розвитку житлово-комунальної сфери в України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління комунальними підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємств зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв’язаних з рентабельністю; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом комунального підприємства.

    У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв’язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку комунального підприємства з рівнем, досягнутим аналогічними підприємствами більш розвинених країн; порівняння техніко-економічного рівня надання послуг даного КП «Житлорембудсевіс» із загальноприйнятими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власної діяльності по наданню послуг, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

КРИТЕРІЄМ ОПТИМАЛЬНОСТІ  
СТРУКТУРИ ПЕРСОНАЛУ Є:

 

 

    Проектування  та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

    1. Принцип єдності мети передбачає  наявність чітко сформульованої  мети або цілей КП «Житлорембудсервіс».

    2. Принцип первинності функцій  і вторинності структури: побудова  організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

    3. Принцип функціональної замкнутості  підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

    4. Простота організаційної структури:  чим простіше та чіткіше побудована  структура управління, тим легше  персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети комунального підприємства. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.

    5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати  накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

    6. Визначення оптимальної норми  керованості: кількість підлеглих,  що підпорядковані одному керівникові,  повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

    7. Встановлення оптимального співвідношення  централізованих і децентралізованих  форм управління: у всіх підприємствах існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

    8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її корегування.

    Перелічені  принципи побудови організаційних структур управління комунальним підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.3 Заходи покращення роботи з персоналом, система матеріального і нематеріального стимулювання на КП «Житлорембудсервіс».

   Проаналізувавши кількісний та якісний склад персоналу даного комунального підприємства я виокремила  такі основні проблеми:

• дуже низький показник молодої вікової групи робітників підприємства (молодше 30-ти років)
• недосконала освітня база спеціалістів (рідко проводяться перепідготовки, підвищення кваліфікації, додаткові спеціалізовані напрями освіти тощо).

   На мою думку, слід краще  стимулювати приток нових фахівців, молодих спеціалістів до робочого складу підприємства. Як один з методів заохочення можна запропонувати забезпечення житлом, конкурентоспроможну заробітну плату, кар’єрний рість тощо. Наобхідно створити такі умови роботи на комунальному підприємстві, коли, хоча б, студенти – випускники ДАЖКГ  вважали за пріоритетом працювати по спеціальності у сфері житлово-комунального господарства. Щодо другої проблеми – якісного складу персоналу, то складнощів не має виникнути : слід розробити та запровадити на постійній основі освітні семінари, тренінги, курси з підвищення кваліфікації, навчення новим професіям керівників, професіоналів, фахівців; перепідготовка та перепідготовка робітників.

Не слуд забувати також і про такі основні  методи стимулювання робітників як матеріальні і нематеріальні.

   Стимулювання праці персоналу — має стати одним із найважливіших напрямків кадрової політики підприємства «Житлорембудсервіс».

   Суттєвим елементом оновленої системи управління діяльністю є управління персоналом підприємства основою якого була і залишається система матеріального стимулювання працівників, що дозволяє значно підвищити кінцеві результати трудової діяльності та досягти генеральної мети підприємства - максимізації прибутку. У зв'язку з цим освіта та спеціалізація робітників стали грати другорядне значення при визначені розмірів оплати їх праці, оскільки між стабільністю, фінансовою стійкістю підприємства і життєвим рівнем добробуту його персоналу існує нерозривний двосторонній зв'язок. З одного боку, життєвий рівень персоналу та його поліпшення залежить від стабільності і прибутковості результатів діяльності підприємства, а також від ефективності діючої системи оплати праці на даному підприємстві “Житлорембудсервіс». З іншого боку фінансово-господарська діяльність багато в чому визначається професійними якостями і працездатністю персоналу, що залежать, у свою чергу, від дієвості системи матеріального стимулювання робітників.

    Матеріальне стимулювання праці  — це прагнення певного рівня  добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальне стимулювання праці трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Стимулювання праці є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок стимулювання праці і результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки стимулювання праці є джерелом діяльності людини.

     Для підвищення праці та поліпшення загальної робочої атмосфери серед всього персоналу комунального підприємства «Житлорембудсервіс» я б порадила паралельно з матеріальним стимулюванням запроваджувати певні різновиди нематеріального стимулювання , що в свою чергу має особливу специфіку сприйняття працівниками .

     З тими категоріями працівників, які  отримують високий рівень компенсації  і є рідкісними спеціалістами  та професіоналами своєї справи, матеріальне  стимулювання праці не спрацьовує. Адже такі працівники вже забезпечили  себе. Тут є сенс згадати про знамениту піраміду потреб Маслоу. Відповідно до цієї концепції людина має базові потреби, зорієнтовані на виживання — харчі, житло, продовження роду; потім — соціальні; і лише насамкінець — її потребою є самореалізація. Коли працівник забезпечив свої базові потреби і впевнений, що завжди могтиме їх забезпечувати, тоді у нього з'являється наступний рівень стимулювання праці.

     Саме  тут ми підходимо до окреслення і  усвідомлення парадоксу. Всім зрозуміло, що підвищення робочого титулу — це нематеріальне стимулювання праці. Але, як уже було доведено, вона може ефективно діяти тільки на працівників, які вже забезпечили свої базові потреби, тобто не потребують матеріальних стимулів. Вміння правильно використати назву посади може стати надзвичайно ефективним мотиваційним інструментом у руках вправного роботодавця. Але слід завжди пам'ятати, що всьому своє місце і свій час. Не варто поспішати, приймаючи рішення про підвищення статусу працівника. Він повинен усвідомлювати, що дійсно заслужив це підвищення. Адже немає нікого більш спрямованого на результат і цінного для КП «Житлорембудсервіс», ніж задоволений працівник, який знає, що його досягнення помічають, а внесок у загальну справу — цінують. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Висновок

     Успішне функціонування підприємства у значній мірі  залежить від його здатності підбирати необхідних працівників.

     Здатність підприємства  постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників в сучасних умовах  швидко старіючих професійних навичок являється одним із  найважливіших факторів успіху.

     Підприємства періодично оцінюють  своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного розвитку. Основними системами оцінки  персоналу являються: атестація персоналу, управління за допомогою  постановки цілей, “360 градусна атестація”, психологічні методи оцінки. Система атестації  повинна враховувати і відображати ряд факторів - стратегічні цілі  підприємства, стан зовнішнього середовища,  організаційну культуру і структуру, характеристики зайнятого у ній персоналу.

     Основними показниками оцінки ефективності системи  управління персоналом  на комунальному підприємстві «Житлорембудсуревіс» являються: зв’язок системи управління персоналу з цілями підприємства; відповідність системи управління персоналом стану зовнішнього середовища та культурі підприємства; цілісність системи управління персоналом; участь керівництва підприємства в процесі управління персоналом; наявність компетентної служби управління персоналом, яка постійно розвивається.

     До  заходів  щодо підвищення ефективності управління персоналом КП «Житлорембудсуревіс»  слід віднести заходи щодо підвищення професійного розвитку та навчання персоналу, мотивації персоналу та системи винагороди і компенсацій, впровадження яких сприяє  успішному досягненню  її стратегічних цілей. 
 
 
 

Список  використаної літератури:

1.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси та статистика, 2000р.

 2.Василенко В.О. Стратегічне управління. К.: ЦУЛ, 2003 р.

 3.Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами. К. :Вища школа, 2005р.

4.Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. М.: 2002р.5.

5.Осовська  Г.В. Управління трудовими ресурсами.  К.:ЦУЛ, 2003 р.

6.Радченко  К.І. Стратегічний аналіз у  бізнесі. К.: 2004 р.

7. Руденко Л.В. та ін. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємств: Навч. посібник - К.: Укоопосвіта, 2000р